Читать книгу "Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко"

СОТРУДНИК 1. Меня пока все устраивает. Надеюсь, что года через три-четыре наберусь опыта и смогу претендовать на должность начальника цеха.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Какой работой тебе особенно интересно заниматься? Какой наименее интересно?

СОТРУДНИК 1. Интересно разбираться, как работают установки, почему возникают проблемы, и решать их. Неинтересна рутина – та же отчетность. Но понятно, что ею тоже надо заниматься.

‹…›

А вот второй пример:

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Расскажи, что сейчас входит в твою сферу ответственности.

СОТРУДНИК 2. Безопасность, исправность оборудования, время полезной работы, соблюдение технологических параметров и компетентность персонала.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Вспомни свою самую масштабную, комплексную, долгосрочную задачу или проект на этой или на прежней работе. Меня интересует завершенная задача или проект, за который ты отвечал.

СОТРУДНИК 2. Я в прошлом году закончил проект по выявлению узких мест и планированию улучшений нашего процесса.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. На какой срок был рассчитан этот проект – от начала до завершения работы?

СОТРУДНИК 2. Это был полугодовой проект. Но план улучшений рассчитан на год. Он предполагает технические мероприятия, замену нескольких узлов оборудования для расшивки узких мест и повышение квалификации персонала.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Какая у тебя была роль в проекте?

СОТРУДНИК 2. Я был руководителем проекта. Прошел обучение по теории ограничений и бережливому производству и предложил начальнику цеха этот проект. Он согласовал.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Какие решения ты принимал самостоятельно, работая над этим проектом? Приведи конкретные примеры.

СОТРУДНИК 2. Я сформировал команду из нескольких технологов, опытных аппаратчиков и механиков. Объяснил им методику поиска узких мест. Они собрали данные, и мы их вместе проанализировали. Мы подготовили отчет по узким местам с предложениями по их расшивке. Затем я обсудил его с начальником цеха и главным технологом. Они в целом одобрили наши предложения. Самое крупное предложение было по установке дополнительного резервуара. Насколько я знаю, оно сейчас у вас на согласовании, поскольку требует бюджета. Но это может серьезно улучшить время полезной работы по всей цепочке.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Как ты рассуждал, разрабатывая предложение по резервуару?

СОТРУДНИК 2. Мы рассматривали разные варианты – как увеличить пропускную способность в конце цепочки. Был вариант изменения графика отгрузки, чтобы продукцию чаще вывозили. Но там есть проблема с цистернами и подвижным составом, которую мы слабо контролируем. И по стоимости: в перспективе трех лет установка дополнительного резервуара окупается, а изменение графика ведет к увеличению затрат, поскольку придется гонять составы с меньшим количеством цистерн или с недоливом.

‹…›

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Если говорить о масштабе твоих текущих задач, ты им доволен? Или ты хочешь более простой либо более сложной работы?

СОТРУДНИК 2. Я хочу решать более сложные задачи. Начальник смены – не очень творческая работа. В основном это поддержание стабильности. А мне интересно заниматься улучшениями.

‹…›

Эти примеры показывают разницу в масштабе мышления сотрудников. Должность начальника смены относится к супервизорской (верхняя часть первого уровня). Хотя у цеха полугодовой контракт, реальные задачи начальника смены не выходят за рамки трех месяцев.

Потенциал первого начальника смены соответствует уровню его должности. Второй сотрудник продемонстрировал уверенный потенциал к работе на следующей, второй страте (горизонт мышления от трех месяцев до года). Обратите внимание также на разницу в изложении мыслей: второй начальник смены демонстрирует способность к более сложным и долгосрочным рассуждениям, чем первый. Это важный диагностический признак при оценке потенциала.

Интервью по оценке потенциала можно использовать и в процессе внешнего подбора, а не только для действующих сотрудников. Если алгоритм этого интервью кажется вам слишком сложным, помните, что вы можете оценивать потенциал сотрудников (работу которых вы хорошо знаете) заочно, отвечая на вопрос: «Какого уровня задачи (I–VII) можно поручить этому сотруднику с уверенностью в том, что он справится – при условии, что у него будут нужные для этого знания и мотивация?»

5. Принципы организации кадрового комитета

Если кадровых комитетов в организации нет, результаты оценки и кадровые решения утверждает (и нередко инициирует) руководитель +1. Это делается для того, чтобы избежать конфликта интересов – например, не допускать таких ситуаций, когда руководитель вынужден определять и готовить себе преемника из числа прямых подчиненных или не желает отпускать лучшего из них на повышение в другое подразделение.

Выработайте единый подход к принятию кадровых решений

Пример такого подхода отражен в табл. 6.2.

Работа и развитие на текущей должности – кадровое решение, оптимальное для сотрудников с хорошей эффективностью, чей потенциал соответствует масштабу задач их должности. В отдельных случаях для таких сотрудников можно использовать горизонтальные ротации, если новые задачи имеют другую функциональную специфику, но принципиально не отличаются от текущих по уровню сложности, масштабу.

Повышение или развивающая горизонтальная ротация используются, когда в дополнение к хорошей эффективности сотрудник обладает потенциалом для более масштабной работы и в организации существует подходящая вакантная должность. Оценка текущей эффективности недостаточна для прогнозирования будущего успеха при изменении масштаба задач. Представьте себе, что рабочий регулярно выполняет план и соблюдает все правила, поэтому его продвигают на должность мастера. Однако если у него нет способности решать более масштабные проблемы и задачи, нет желания отвечать за работу других людей и мотивации делать карьеру, то такое назначение вряд ли будет успешным.

В отношении кадрового резерва в организациях распространен подход «зачисляем человека в резерв, если он пока не готов к более масштабной работе, и развиваем, чтобы подготовить к ней». Между тем основное развитие происходит в процессе выполнения работы, а не отдельно от нее. Поэтому я считаю оптимальным включать в кадровый резерв только тех сотрудников, кто уже готов к повышению или горизонтальному расширению ответственности, но для кого пока нет подходящей должности. Такой подход позволяет сделать список резерва компактным, а значит, избежать ситуации, когда амбициозные сотрудники годами находятся в ожидании продвижения, но с ними ничего не происходит (а точнее, происходит демотивация). Разумеется, этому подходу должно сопутствовать приоритетное право на заполнение ключевых вакансий для сотрудников из состава резерва.