Читать книгу "Практики регулярного менеджмента - Павел Безручко"

Далеко не каждая организация нуждается в семи уровнях иерархии. Оптимальное количество уровней организации определяется самыми длительными планами этой организации. Например, маленькая авторемонтная мастерская может иметь двухлетний бизнес-план, поэтому потенциал ее генерального директора должен соответствовать третьему уровню, а иерархия выглядит просто: рабочий – мастер – директор. А крупной корпорации, имеющей длительные инвестиционные проекты и видение с горизонтом реализации в 15 лет, требуются шесть уровней управления и соответствующий потенциал генерального директора (уровень VI).

Мастера или супервизоры – это руководители с урезанными управленческими полномочиями. Как правило, они отвечают только за управление исполнением текущей работы, но не за управление командой, которое входит в ответственность руководителей второго уровня.

Рассмотрим алгоритм интервью по оценке потенциала, проводимого руководителем +1.

До встречи

1. Прочитайте материалы регулярной оценки. Составьте список сотрудников на два уровня ниже вашего, чья эффективность стабильно находится в «зеленой зоне».

2. Поговорите с непосредственными руководителями – выясните, кого из своих сотрудников они считают обладающими наиболее высоким потенциалом.

3. Проанализируйте, на каком уровне (I–VII) находится текущая должность сотрудника. Для этого рассмотрите самые комплексные и долгосрочные задачи и проекты этой должности.

4. Назначьте встречи с сотрудниками.

В ходе встречи

5. Обозначьте цель и повестку встречи:

– Цель нашей встречи – оценка твоего потенциала. У меня будет несколько вопросов о самых комплексных и долгосрочных задачах или проектах, за которые ты отвечал. После этого я могу ответить на твои вопросы.

6. Уточните реальный функционал должности сотрудника:

– Давай начнем с обзора твоих функций и крупных задач на текущей должности. Расскажи, что сейчас входит в твою сферу ответственности. На какой срок выстроены твои самые долгосрочные планы?

7. Определите масштаб самых комплексных и долгосрочных проектов и задач в опыте сотрудника:

– Вспомни свою самую масштабную, комплексную, долгосрочную задачу или проект на этой или на прежней работе. Меня интересует завершенная задача или проект, за который ты отвечал, а не только исполнял отдельные поручения.

– Когда это было? Сколько лет назад?

– На какой срок был рассчитана эта задача – от начала до завершения работы?

– В чем именно заключалась твоя роль?

– Какие решения ты принимал самостоятельно, работая над этой задачей? Приведи конкретные примеры.

– Как ты рассуждал, принимая это решение? Почему принял именно такое решение?

– Входило ли в твои обязанности управление другими людьми и ресурсами (бюджетом)? Если да, то сколько было людей? Каков был бюджет?

– Какие решения ты был обязан согласовывать с вышестоящим руководителем, не мог принять без него?

– Что в результате? Чего удалось достичь и что не получилось по этой задаче? Благодаря чему удалось? Почему не получилось?

8. Обсудите, насколько сотрудник мотивирован наращивать масштаб своих задач:

– Если говорить о масштабе твоих текущих задач, ты им доволен? Или ты хочешь более простой либо более сложной работы?

– Какой работой тебе особенно интересно заниматься? Какой наименее интересно?

– Как ты видишь свою карьеру в нашей организации?

9. Предложите задать вопросы вам и ответьте на них:

– Есть ли у тебя вопросы ко мне?

10. Скажите о следующих шагах и завершите встречу:

– Результаты нашей с тобой встречи мы обсудим на кадровом комитете вместе с оценкой эффективности, которую ты обсуждал со своим руководителем. Спасибо за встречу!

После встречи

11. Зафиксируйте уровень (страту) текущей должности сотрудника (I–VII).

12. Оцените потенциал сотрудника (I–VII) и сравните его с уровнем текущей должности:

● способен отвечать за более масштабные задачи, чем сегодня;

● способности соответствуют масштабу задач текущей должности;

● способности ниже, чем масштаб задач текущей должности.

13. Оцените мотивацию сотрудника к наращиванию масштаба задач:

● хочет увеличения масштаба задач, заинтересован в продвижении, карьере;

● удовлетворен текущим масштабом своих задач;

● хочет снижения масштаба своих задач, более простой работы.

14. Заполните профиль сотрудника для кадрового комитета – раздел о потенциале.

Давайте рассмотрим примеры двух интервью с начальниками смен нефтехимического предприятия (диалоги приводятся в сокращенном виде).

РУКОВОДИТЕЛЬ +1 (НАЧАЛЬНИК ПРОИЗВОДСТВА). Расскажи, что сейчас входит в твою сферу ответственности.

СОТРУДНИК 1. Организация работы технологического персонала. Я провожу планерки, даю аппаратчикам задание выдерживать конкретные технологические параметры. Задачи ставятся на смену – например: перейти с одного насоса на другой, механикам – заменить сломавшийся узел, и тому подобное. Ну и безопасность, конечно.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Вспомни свою самую масштабную, комплексную, долгосрочную задачу или проект на этой или на прежней работе. Меня интересует завершенная задача или проект, за который ты отвечал.

СОТРУДНИК 1. Самая дальняя цель – полугодовой функциональный контракт цеха. Я должен его выполнять. Конечно, не только я, а весь персонал, за который я отвечаю.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. А на предыдущей работе были задачи, превышающие полгода или более масштабные?

СОТРУДНИК 1. Скорее нет.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Какие самые крупные, масштабные решения ты принимал самостоятельно? Приведи примеры.

СОТРУДНИК 1. Ну мне нужно было справиться с нехваткой квалифицированного персонала. Поэтому я инициировал перераспределение состава смен. Еще недавно был сложный момент на третьей установке, когда мы теряли пар и никто не мог найти утечку. Пришлось вызывать подрядчиков.

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Как ты рассуждал, принимая эти решения?

СОТРУДНИК 1. А чего тут рассуждать? Есть проблема и варианты решения. Просто выбрал лучший вариант.

‹…›

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Если говорить о масштабе твоих текущих задач, ты им доволен? Или ты хочешь более простой либо более сложной работы?