Читать книгу "Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - Фрэнк Сеннет"

Чтобы добиться лидерства в основной области бизнеса, потребовалось уволить малоэффективных специалистов по продажам, которые пришли в компанию в период ее бурного расширения. На заре развития Groupon привлекала молодых торговых агентов, которые в большинстве случаев приходили прямо после окончания колледжа. По мере роста компании эти молодые люди помогали принять на работу своих друзей, которые стали сотрудниками этой компании потому, что она получила репутацию интересного и необычного места для работы.

«С одной стороны, это очень хорошо, потому что такой подход позволил заложить основу того, чем мы сегодня являемся, – сказал Мур. – Это необходимый первый шаг. Даже в британском представительстве Groupon те люди, которые сегодня там работают, отличаются от тех, которые присоединились к компании на начальном этапе. Но также изменился и наш взгляд на поиск новых сотрудников, изменились наши приоритеты. Мы считаем себя крупной компанией, у которой есть свои стандарты, мы предоставляем своим сотрудникам огромный потенциал для достижения материального благополучия в очень молодом возрасте, и при этом нам не важны ваше происхождение и наличие диплома Гарвардского университета. Но вы должны блестяще выполнять свою работу». Таким образом, компания стала намного тщательнее «фильтровать» кадры. Осуществленные европейским десантом преобразования вызвали множество жалоб со стороны торгового персонала в адрес новой команды руководителей Groupon. Летом и осенью 2011 г. на сайте Glassdoor, где сотрудники имеют возможность оценить своих работодателей, произошел резкий всплеск негативных отзывов о Groupon.

В октябре Мэйсон назвал сложившуюся ситуацию «кратким периодом недовольства и неприятных разговоров вследствие “очистки” коллектива от слабейших 20 % сотрудников». Однако в итоге он обещал создать такую культуру, где каждый человек будет окружен коллегами, которые будут вдохновлять его и мотивировать к еще более плодотворному труду, поэтому сотрудникам будет приятнее работать в обновленной компании.

При этом влияние немецких коллег – вследствие которого были, например, урезаны комиссии, которые специалисты по продажам получали в дополнение к базовой ставке $32 500 в год, с 2,5 до 1,5 % от объема валовой выручки по заключенным сделкам – он описал как исключительно положительное. «Международные представительства компании – это огромная часть нашего бизнеса, однако исторически так сложилось, что мы управляли международным и американским бизнесом как двумя разными компаниями. Благодаря присутствию Марка мы можем объединить свой бизнес, улучшить внутренние коммуникации и усвоить рабочую дисциплину, разработанную европейцами, а они могут перенять те или иные культурные элементы, созданные нами».

«Это непростой процесс, над которым нужно работать, – признается Мэйсон. – В нашей компании работает много людей, которым кажется, что они члены элитного клуба, замкнутые сами на себе, однако мы никогда не стремились к такой культуре».

Хотя даже на страницах с отзывами о Groupon на сайте Glassdoor стали появляться проблески надежды. «В целом это неплохое место для работы, – написал один специалист по продажам 10 сентября. – Нам все еще хорошо платят, у нас есть некоторые привилегии и достаточно много свободы. В некоторые дни ужасная обстановка, но в некоторые дни все отлично… Порядки изменились, но я все равно получаю удовольствие от работы, заключаю сделки и так далее».

Каждый понедельник Мур проводит встречи с директорами представительств компании в городах и анализирует каждую сделку, которая находится в процессе обработки, оценивает то, как ее представляют потребителям. «Это утомительная работа, но ее нужно выполнять, – сказал он. – Я смотрю на то, что это за предложение, и пытаюсь найти способы его улучшить».

Поначалу эти встречи нельзя было назвать успешными. «В течение первых двух месяцев я каждый раз ссорился с ними, – признался Мур. – “Вы лично «повелись» бы на такую акцию? Это же чепуха”. Они просто предлагали пользователям всякую ерунду, которая их самих совершенно не интересовала. Например, кто бы хотел помыть свой автомобиль за двойную цену только потому, что хозяин мойки утверждает, что он придумал какой-то особенный способ мытья?»

К концу сентября, по словам Мура, его метод управления начал действовать. «Две недели назад, а также на этой неделе мы организовали собрание, и они уловили мои мысли. Я услышал, наверное, два комментария. Один из директоров сказал: “Я знаю, что это сделка никому не нужна, и я бы действительно хотел ее улучшить”. Мне даже ничего не пришлось объяснять».

В целом Мур был уверен в перспективах Groupon и считал, что компания может в будущем будет оценена в $100 млрд. «Она должна стать Google для местной коммерции, – сказал он. – Рынок местной торговли настолько велик, что позволит этого добиться».

Глава 31

В тесном сотрудничестве с немецкими специалистами было одно скрытое преимущество. Источник, близкий к компании, поведал, что если бы братья Самвер знали о том, насколько уязвимы рабочие процессы Groupon, то, скорее всего, отказались бы от предложения, в результате которого они потенциально могут обогатиться на миллиард долларов, и начали бы конкурировать с американской компанией напрямую не только в Европе, но и в Северной Америке, а также во всем мире. Если Мэйсон и Лефкофски видели в LivingSocial сильного конкурента, то им крупно повезло, потому что им не пришлось сражаться с братьями Самвер.

Георгиадис повезло меньше. Хотя новый операционный директор считала себя человеком решительным, на самом деле, по утверждению Роба Соломона, она привела компанию к «параличу аналитика». «Ее подход заключался в том, чтобы подготовиться к бою, прицелиться, выстрелить, а затем все перепроверить. Но наши немецкие коллеги и мы сами исповедовали другой подход. Мы сначала готовились, делали выстрел, а потом устраняли проблемы по мере поступления, у нас не было времени на проведение дополнительного анализа, мы принимали решения немедленно», – пояснил Соломон.

В ответ на это Георгиадис сказала: «Думаю, Робу было сложно уйти. Мы с ним старались провести конструктивные преобразования в компании. Полагаю, он видел во мне только управляющего, тогда как себя считал истинным лидером, вдохновляющим коллектив. Но я смотрю на эту ситуацию иначе: каждый из нас был вдохновителем и провидцем для компании – просто действовали мы в разных условиях и на разных этапах развития».

Однако Марк Самвер быстро разочаровался в «совещательном» подходе Георгиадис. «Все понимали, что изменения нужны, – сказал он о реструктуризации. – Противоречия – не с Эндрю и Эриком, а с остальной частью компании – касались только того, как быстро это должно быть сделано. Но такие вещи делаются только быстро. Нельзя с ними затягивать».

По выражению вице-президента по развитию бизнеса Шона Смита: «Подход Марка Самвера таков: “Что мы делаем в эту минуту для того, чтобы заработать деньги?” С другой стороны, Марго пытается формировать системы и процессы, которые мы сможем расширять и благодаря которым мы сможем превратиться в устойчивый бизнес. Марго очень заботиться о бренде и о том, как мы себя представляем, но при этом в компании есть те, кто стремится лишь к тому, чтобы как можно больше заработать в течение дня. Сейчас внутри компании ведутся жаркие споры по этому поводу».