Читать книгу "Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - Фрэнк Сеннет"

Чтобы запустить процесс реструктуризации, «нужны активные коммуникации, – сказал Самвер. – Нужно общаться даже сверх меры. Нужно повторять свои слова. Необходимо объяснять снова и снова. Вы должны привлечь внимание тех, кто будет вашим представителем, потому что практически невозможно изменить ту или иную организацию просто указкой сверху. А поскольку мы создали международный бизнес, основанный на модели CityDeal, то, по существу, мы представляем собой две компании под одной крышей. Я считаю, что внести какие-либо изменения в компанию из США непросто. Вы привыкли вести себя как представители мировой державы. Людям из других стран сложно донести до вас то, что мы разработали более успешную модель».

Среди инноваций, внедренных британским представительством компании, был метод продаж, названный концепцией «идеального канала».

«Как в идеальных условиях можно сохранить определенную сюжетную линию в потоке предлагаемых акций? – вспоминает Штеле. – Вы планируете предложить посещение модного ресторана в понедельник, например, а во вторник предлагаете клиентам посещение спа-салона, в среду ваши клиенты могут заняться картингом, а затем следует подумать над тем, что предложить, чтобы ваши подписчики не заскучали и чтобы не прерывать эту сюжетную линию. В этом заключается концепция “идеального канала”. Мы внедрили все описанные инновации в компанию в Великобритании, и, поскольку наши сделки становились все лучше, мы начали получать прибыль. Именно это мы пытались объяснить здешнему руководству в течение первой недели. Очевидно, что наши идеи воспринимались с большим скепсисом, но, стоит отдать должное, американцы всегда готовы к изменениям».

Самвер признал, что большинство сотрудников американской компании ожидало подобных изменений и приветствовало их. «Разумеется, были и недовольные, они либо были уверены в том, что все и так хорошо, либо опасались изменений», – добавил Самвер. Однако тот факт, что Самверы продали CityDeal в обмен на акционерную долю в Groupon, означал, что они выиграют от этого только в том случае, если Groupon станет крупной публичной компанией. Поэтому они были решительно настроены на то, чтобы привести в порядок деятельность компании в Северной Америке.

Как бы то ни было, весь процесс преобразований занял около года. Мур привлек к этой работе Штеле, Рупарелла и Хутцшенрейтера, который недавно помогал представительству Groupon в Корее занять господствующее положение на рынке этой страны.

Главы местных представительств теперь были подотчетны отделу продаж так же, как в Европе. Перед немецкой командой стояла задача обучить руководителей отделов продаж из Чикаго работе по системе, применяемой в CityDeal. Эта система предполагает непосредственное управление специалистами по продажам сверху, упор на впечатления клиента, а также формирование правильной последовательности ежедневных предложений. Изначально предполагалось, что по завершении своей работы немецкая делегация снова передаст бразды правления компанией местному руководству, но шли месяцы, результаты деятельности начали улучшаться, и европейские консультанты превратились в лидеров компании. Когда Мур адаптировался к новым условиям, то, по словам Самвера, «все очень скоро осознали, что он и должен занять пост старшего вице-президента по продажам, потому что он этим уже занимался раньше». И тогда Мэйсон и Лефкофски освободили Шварца от его должности. Хотя, будучи преданным сотрудником компании, Шварц в дальнейшем помогал в управлении сервисом GrouponLive, а также в продаже масштабных и дорогостоящих акций, таких как путешествие к затонувшему «Титанику», которое стоило $12 500. Спустя несколько месяцев после их непростого разговора, Марк Самвер отзывался о Даррене Шварце с восхищением.

В конечном счете Шварц пришел к заключению, что анализ, сделанный Лефкофски и Мэйсоном, был очень проницательным. «Вспомните, Роб [Соломон] проработал у нас год, – сказал Шварц. – Я продержался на этой должности два года, и я все еще здесь. Если эти люди [европейская группа руководителей] могут поднять нашу компанию, то пусть они этим занимаются». Он гордился тем, что сотрудники, которых он назначил региональными вице-президентами и менеджерами по продажам в подразделениях, по большей части внедрили новую систему на практике.

«Переходный период», который стартовал в нескольких городах США в июле, полностью завершился к середине августа. Улучшения произошли мгновенно. «Мы можем видеть результаты, – сказал Шварц в сентябре. – В августе мы были на подъеме. Мы сделали большой шаг вперед, и наши показатели выглядят очень хорошо, поэтому, кажется, система работает. Крис Мур очень талантливый человек. Он также не забывает о людях, и он очень рассудительный».

Поскольку Мур находился «у штурвала», Шварц был уверен, что организацию покидали только те специалисты по продажам, которые не показывали достойных результатов. Он также добавил, что не наблюдал таких случаев, когда способные сотрудники уходили по причине смены руководства. Положительные перемены в компании шли полным ходом.

Глава 30

Под руководством Криса Мура август 2011 г. стал выдающимся месяцем для американского представительства Groupon. В некоторых городах продажи выросли на 300 % за пять недель. Большой прирост производительности наблюдался в Атланте и Бостоне, рынок которого также был наиболее зрелым за пределами Чикаго. В общем, в сфере «скидок дня» жизнь била ключом.

«В международных представительствах бизнес всегда стоит на первом месте, – сказал Самвер. – Если нужно, мы можем сменить одну акцию на другую за минуту до полуночи. Если интересное предложение появляется за десять минут до полуночи, то редакторы должны составить к ней описание и выложить его на сайт. Здесь нам сказали и до сих пор повторяют, что этот процесс обычно занимает десять дней, хотя, может быть, мы сократим этот срок до четырех дней». Европейская делегация высмеяла так называемое “редакторское господство” над бизнесом, особенно в свете утверждения, что “веселье и юмор являются ключевыми инструментами продаж”».

«Сообщению об акции на сайте предшествовало около десяти шагов», – замечает Хутцшенрейтер.

«В результате если в поле зрения компании попадало отличное предложение, которое понравилось бы многим клиентам, то не было никакой возможности запустить акцию ни в субботу, ни в воскресенье, ни даже в понедельник, – добавил Штеле. – Лишь через неделю или две можно было наконец опубликовать сообщение об акции. Конечно же, это была одна из тех стен, которые мы попытались разрушить, и нам это удалось».

В отношении публикации информации об акции за считаные минуты до полуночи генеральный директор заметил: «Бизнес в Великобритании значительно меньше, чем в США. Мы поступали точно так же, когда у нас в компании работала всего пара сотен человек». Что касается Аарона Вита, то он, как и Шварц, вступил в перепалку с Марком Самвером, но в итоге главный редактор сократил процесс утверждения текста. Хотя это решение далось сторонам не без труда.

Как бы то ни было, важнейшим достижением международной команды стало то, что ей удалось вновь сосредоточить силы компании на проведении акций «скидки дня». «Один из факторов, который, с моей точки зрения, представляет постоянную угрозу для бизнеса, – это отсутствие сосредоточенности на двух или трех аспектах, над которыми нужно активно работать», – сказал Мур. В ином случае бизнес будет напоминать ненасытного человека в ресторане – слишком большой выбор блюд приведет к опасным последствиям. «Когда ваш бизнес работает и преуспевает, появляется очень много отвлекающих факторов, – отметил Мур. – Но необходимо сконцентрироваться на ключевой области бизнеса. В чем заключается ваша сильная сторона? В каких аспектах вы сильнее Google, Yahoo! и eBay и в какой области с вами никто не сможет соперничать? Ответы на эти вопросы были утрачены в том множестве разнообразных возможностей, которые появились у компании. Слишком обширный выбор, слишком много соблазнов. Но нам удалось урегулировать эти вопросы, сделав акцент на том, чтобы стать № 1 в нашем основном бизнесе».