Читать книгу "От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек - Виктор Орловский"

Как компания может предоставить больше потребительской ценности в рамках одной и той же физики продукта? Здесь работает концепция «цифровой обертки». Она обеспечивает дополнительные услуги поверх того, что потребителям дают сами продукты, позволяя персонализировать потребности каждого клиента.

Возьмите пример авиакомпании. В этой очень сложной отрасли успех зависит от способности прогнозировать спрос на полеты по каждому возможному маршруту – число вариантов невероятно. Есть несколько тысяч возможных мест назначения, хотя не все из них можно достичь напрямую. Пассажиропоток между ними варьируется в зависимости от времени суток, дня недели и месяца года. В коротких маршрутах существует значительная конкуренция со стороны других транспортных средств. Есть ограничения аэропортов, которые могут обслуживать только определенное количество пассажиров и самолетов в час. Есть эффект масштаба: крупные самолеты более эффективны по затратам в пересчете на одного пассажира; с другой стороны, полупустой салон приносит потери. Существуют риски отказов пассажиров и риски перегрузки рейса.

Ключ к управлению этой сложной системой – цена билета, с помощью которой вы можете либо стимулировать, либо отговаривать клиентов от полета в конкретный пункт назначения в определенные даты и время на борту вашего самолета. Таким образом, установление цены каждого конкретного авиабилета имеет первостепенное значение для общего успеха операций авиакомпаний.

В доцифровую эру авиакомпании жили с гигантскими тарифными книгами, где содержались все возможные варианты покупки билета для полета от пункта X до пункта назначения Y конкретным рейсом. Билеты продавали квалифицированные специалисты, умевшие работать даже с очень сложными запросами. Однако такая практика была неудобной как для авиакомпаний, так и для пассажиров. Пассажир никогда не мог узнать заранее, сколько будет стоить следующий полет: необходимо было посетить билетную кассу и провести там некоторое время. Не все агенты были очень дружелюбны – они работали часами в эмоционально напряженной среде. Было сложно сравнивать несколько авиакомпаний – чем больше времени вы проводили в кассе, тем больше нервировали продавца.

На стороне авиакомпаний также были проблемы. Они поздно узнавали, что конкретный рейс пользуется высоким или низким спросом. Даже если у них была эта информация, они мало что могли изменить. Не было способов поощрять спрос или препятствовать ему, изменяя цену. Чаще всего авиакомпании завышали норму прибыли, чтобы компенсировать возможные непредвиденные обстоятельства, тем самым ограничивая размер рынка.

В какой-то момент система развалилась, причем довольно быстро. Сегодня для того чтобы купить билеты, мы просто заходим в интернет. Есть специальные сайты для сравнения и поиска. Есть даже сайты для метапоиска – сравнения тех, кто сравнивает. Вы можете легко менять даты, время, класс обслуживания и направления. При этом никто не оказывает на вас эмоционального давления, не закатывает глаза и не издает громких вздохов при каждом новом запросе.

Существует огромная выгода для самих авиакомпаний – теперь они видят онлайн, как продаются билеты на каждый рейс, на каждую дату. Им не нужно создавать сложные тарифы – есть простые правила, которые позволяют клиентам фактически делать ставки друг против друга. Определенный рейс пользуется большим спросом? Цена автоматически повышается. Некоторые потенциальные клиенты могут затем выбрать другую дату, более равномерно распределяя продажи во времени без прямого вмешательства со стороны компании.

Ситуация звучит как идеальный «обоюдный выигрыш», но были и проигравшие. Туристических агентов пора заносить в Красную книгу исчезающих видов. Если в середине 1980-х годов в США было более 46 000 агентов, продававших авиабилеты, сейчас их всего 13 000[159]. В 2000 году в туристической индустрии страны было занято 124 000 человек, в 2012-м – 64 000 человек[160].

С другой стороны, экономия на себестоимости продаж позволила ввести концепцию авиакомпаний-дискаунтеров – революцию в отрасли, которая сделала полеты доступными по цене и стимулировала людей путешествовать гораздо больше, чем раньше. Это, в свою очередь, стимулировало туризм на многих направлениях, и сделало его одним из важных источников доходов для многих стран. Например, цена внутренних полетов в США в период с 2000 по 2017 год росла на 0,88 % в год – по сравнению с 2,1 % в среднем по потребительским товарам. В результате авиабилет в 2017 году стоил примерно на 20 % дешевле, чем в 2000-м, в долларах с учетом инфляции[161].

ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО ДАЛЬНЕМАГИСТРАЛЬНЫХ ПЕРЕЛЕТОВ ПО ВСЕМУ МИРУ С 2000 ПО 2010 ГОД (В МЛН)

ПРЯМОЙ ВКЛАД ПУТЕШЕСТВИЙ И ТУРИЗМА В ВВП

Смешанное влияние цифровой трансформации на мировую отрасль туризма: количество путешественников и поездок быстро растет, но снижение среднего чека на поездку ведет к медленному увеличению оборота в индустрии, ее доля в глобальном ВВП сокращалась в 2006–2010 гг., но с тех пор стала восстанавливаться[162].

Люди по-прежнему путешествуют физически – перемещаются в пространстве на самолетах. Тем не менее процесс покупки билета и регистрации на рейс – неотъемлемая часть общей клиентской ценности в туристическом бизнесе. С появлением цифровых возможностей авиакомпании конкурируют в качестве обслуживания клиентов перед путешествием в не меньшей мере, чем в комфорте на борту.