Читать книгу "От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек - Виктор Орловский"

Собственно, можно играть по-крупному, будучи участником экосистемы. Пример тому – разработчики приложений. В iStore или Google Play десятки миллионов приложений, но на топ-10 (все из них созданы крупными специализированными компаниями, а не гаражными энтузиастами) приходится две трети доходов от продаж[150]. Масштаб бизнеса впечатляет. Например, Supercell Oy (Хельсинки, Финляндия), второй в мире разработчик мобильного контента в 2016 году[151], имеет оборот более 2 миллиардов евро с операционной прибылью в 911 миллионов евро[152]. Со штатом чуть более чем 200 человек компания генерирует почти $ 10 миллионов дохода на одного сотрудника – ошеломляющую цифру даже в мире «единорогов». Неудивительно, что в 2016 году она была оценена более чем в $ 10 миллиардов, когда SoftBank продал свою 84-процентную долю в компании китайскому гиганту Tencent[153].

Идея платформ и экосистем теперь проникает в отрасли, которые менее склонны к цифровизации по своей природе, те, у которых есть потенциал «цифровой обертки». Здесь стратегии трансформации становятся сложнее.

РУКОВОДСТВО ТРАНСФОРМАЦИЕЙ В ПОЛНОСТЬЮ ЦИФРОВОЙ ИНДУСТРИИ

Иногда кажется, будто преобразовать компанию в отрасли с полностью цифровым потенциалом легко: вы просто делаете то же самое, что «единороги», прибывшие, чтобы разрушить ваши рынки. Однако существует очень сильный барьер, не дающий традиционной компании следовать этой логике: страх потерять доходы за счет канибализации существующего бизнеса. Этот страх стал причиной того, что большая часть медиаиндустрии во всем мире с 1990-х годов сопротивлялась цифровым изменениям, а не пыталась их внедрить. Однако встречались и некоторые интересные исключения.

HBO, один из самых крупных каналов кабельного телевидения, испытывал те же проблемы, что и вся кабельная индустрия. С середины 2000-х число домохозяйств с подпиской на кабель снижалось в результате постоянного улучшения качества видеоконтента, доступного в интернете. В то время как средняя ежемесячная абонентская плата за кабельное телевидение в 2015 году превышала $ 100, можно было собрать пакет онлайновых услуг от Netflix, Amazon Prime и Hulu, который дал бы практически такой же спектр возможностей просмотра за половину цены[154]. Все кабельные телевизионные каналы видели этот вызов, но лишь один осмелился атаковать его в лоб – запустив собственную полномасштабную онлайн-службу.

HBO экспериментировал контентом по запросу в интернете с 2008 года. В феврале 2010-го он запустил HBO Go по всем США, однако услуга была нацелена только на существующих абонентов кабельного телевидения в попытке удержать их. Через несколько лет стало ясно, что для конкуренции с цифровыми разрушениями в отрасли необходим более радикальный шаг. В 2015 году был запущен HBO Now, предлагавший онлайн-доступ к обширной библиотеке контента всего за $ 14,99 в месяц. Этот ход, возможно, способствовал сокращению отрасли кабельного телевидения, зато обеспечил каналу значительную долю на новом рынке онлайн-просмотра по требованию. В 2017 году насчитывалось около 3,5 миллиона абонентов услуг HBO помимо традиционных пользователей кабельных сетей. Значительная их часть была привлечена чрезвычайно успешным сериалом «Игра престолов»[155].

Количество подписчиков кабельного ТВ в США постоянно снижается[156].

ПРОЩАЙ, КАБЕЛЬНОЕ ТЕЛЕВИДЕНИЕ

Лидером смелого перехода к прямой конкуренции с цифровыми разрушителями стал вице-президент и CIO канала HBO[157] Майкл Габриэль. С конца 1990-х годов он занимался развитием цифровых услуг в средствах массовой информации и был исполнительным директором Национальной баскетбольной ассоциации. Это довольно редкий случай, когда ИТ-директор оказался наделен полномочиями и поддержкой топ-менеджмента, необходимыми для того, чтобы разработать и возглавить проект, выходящий за рамки технологического внедрения в сферу стратегической трансформации бизнеса[158].

2. Отрасли с «цифровой оберткой»

Предположим, вы управляете авиакомпанией. Или производите спортивную одежду. Или автомобили. В таких случаях потребители хотят получить физический продукт, что ограничивает вашу способность оцифровывать свое предложение. Это – область индустрий с «цифровой оберткой». Они похожи на такос или шаурму: относительно тонкий ломтик хлеба оборачивается вокруг нарезанного мяса или овощей, но этот хлеб необходим, он не позволяет всему продукту развалиться на куски.

В таких отраслях гораздо сложнее навязывать платформенный и экосистемный подход. Они более концентрированы, здесь недостаточно независимых игроков для формирования полномасштабной экосистемы. Кроме того, физические продукты нельзя немедленно произвести в любом желаемом количестве. У авиакомпании определенное количество мест в самолетах, а автозавод выпускает не более X автомобилей в день даже при работе в три смены. Довольно часто расширить производственные мощности можно только скачками, с приобретением дорогостоящих новых активов. Существует вероятность того, что увеличение продаж не покроет роста затрат.