Читать книгу "От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек - Виктор Орловский"

Та же логика может быть применена к другим видам бизнеса, которые работают с продуктами, а не с услугами. Например, обувь Nike теперь не просто спортивная экипировка, но и сенсоры данных, которые можно подключить к Интернету, чтобы делиться результатами ежедневных тренировок. Компания использует силу социальных сетей, стимулируя с помощью ряда цифровых инструментов общение между своими потребителями как онлайн, так и офлайн.

Знаменитые автомобили Tesla относятся к тому же классу продуктов: программный компонент не только повышает техническую эффективность, но и работает для постоянной персонализации опыта водителей. Вместе с безукоризненным дизайном это обеспечивает удовлетворенность клиентов, здесь Tesla оказалась впереди всей традиционной автомобильной промышленности.

Такая же идея работает в других типах индустрий с цифровой оболочкой, где мощные регуляторы ограничивают эксперименты с бизнес-моделями. Возьмем пример банковского дела. Индустрия вынуждена быть консервативной в бизнес-моделях, особенно после кризиса 2008 года. Этот консерватизм обеспечивается скоординированными усилиями на международном и национальном уровне. Стандарты Базель-2 и Базель-3, международный Совет по финансовой стабильности и общий консенсус правительств всего мира о том, что разрушение – каким бы творческим оно ни было – не должно касаться отрасли. Сложный набор нормативов эффективно препятствует тому, чтобы банки пересматривали свое предложение клиентам, большинство национальных правительств также препятствуют попыткам небанковских учреждений выйти на финансовые рынки.

При этом однозначно есть возможность для повышения потребительской ценности в банкинге и потребительских финансах. Банковское дело в основном состоит в оценке рисков каждого клиента и управлении ими. Здесь современные технологии позволяют внедрить гораздо более индивидуализированный подход. Общение с банком через цифровые каналы оказывается более эффективным и психологически комфортным: не нужно стесняться, делая маленький вклад или открывая счет для небольшого личного бизнеса. Банки также могут расширить свои услуги в область оцифрованных личных консультаций, включая управление налогами – услугу, особенно ценную для небольших предприятий, которые не могут позволить себе иметь профессиональных бухгалтеров. Таким образом, во всем мире банки «обертывают» консервативную механику финансовых операций в цифровые системы, которые создают ценность, делая финансовые услуги дружественными и легкодоступными для клиентов.

ВОЗГЛАВИТЬ ТРАНСФОРМАЦИЮ В ИНДУСТРИИ С «ЦИФРОВОЙ ОБЕРТКОЙ»

Чтобы преобразовать корпорацию-«носорога» в отрасли с «цифровой оберткой», руководитель должен сосредоточиться на высвобождении творческого потенциала сотрудников, переориентируя их с традиционной одержимости «продуктом» и «каналами сбыта» на построение целостного сервисного предложения, которое давало бы новую потребительскую ценность. Так, например, поступил Герман Греф, президент Сбербанка России, крупнейшего банка в Восточной Европе.

В середине 2000-х банк действовал в основном как государственное ведомство, бережно храня воспоминания о советской эпохе, когда он был единственным окном в мир потребительских финансовых услуг. К тому времени российская банковская индустрия превратилась в одну из самых энергичных и конкурентоспособных в мире, однако сотрудники Сбербанка предпочитали игнорировать изменения. Вместо этого они полагались на размах операций – почти 20 000 филиалов и объем активов, обеспечивавший место в мировом топ-50, – думая, что клиенты больше нуждаются в банке, чем банк в них. Сбербанк выступал в основном как расчетный центр, отставая от частных конкурентов в таких продуктах, как потребительские кредиты или современный дистанционный банкинг.

Быстрое изменение этого мышления стало основной задачей Германа Грефа, когда он возглавил корпорацию. У него не было банковского опыта, до назначения он работал министром экономического развития Российской Федерации, где одним из его главных достижений стало вступление России в ВТО. Из этой перспективы он видел потенциал того, чтобы банк стал основным институтом развития в стране, способствуя экономическому росту своих клиентов – как физических лиц, так и юридических, а не просто занимался обеспечением взаиморасчетов. Десятилетие внутренних реформ привело к радикальной модернизации портфеля продуктов, созданию самой качественной сети банкоматов и изменению культуры банка от традиционного высокомерия к фокусу на разработке и реализации ценности для клиентов.

Недавно Сбербанк начал изучать новые организационные подходы, чтобы превратиться в глобально конкурентоспособный цифровой бизнес. Он создал фонды венчурного капитала как внутри России, так и за рубежом и инвестировал в нефинансовые компании, призванные повышать качество жизни клиентской базы «средних россиян», такие как платформа медицинских услуг DocDoc и рынок электронной коммерции Yandex.Market[163]. Эти проекты, выходящие за рамки традиционных банковских услуг, устремлены на то, чтобы сделать Сбербанк центром экосистемы новой потребительской экономики России.

3. Отрасли с «цифровой приправой»

Обратимся теперь к отраслям, которые прочно входят в сферу «атомов» и далеки от конечных потребителей, работая в сфере B2B. Здесь корпорации строятся вокруг очень сложных и дорогих производственных активов: шахт, буровых платформ, заводов, перемещение между ними физических потоков продукции является важнейшей частью операций. Эта логистика также подразумевает сложные и дорогие активы – супертанкеры, трубопроводы или мегагрузовики. Помимо управления большими объемами долгосрочного финансирования, руководители компаний должны принимать во внимание крупные риски, чтобы избежать таких бедствий, как разлив нефти на скважине Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году[164]. Роль цифровых технологий кажется относительно небольшой: как сухарики в салате «Цезарь», они определенно улучшают качество продукта, их хорошо иметь, но можно обойтись и без них.

Корпорации-«носороги» чувствуют себя в этих отраслях полностью как дома. Это то, что они умеют лучше всего: накапливать финансы для создания сложных производственных активов и управления ими. Вряд ли может возникнуть какая-то важная угроза, поскольку входные барьеры выглядят невероятно высокими. В такой среде очень сложно думать о повышении потребительской ценности.

Тем не менее смелые «единороги» проникают даже в насыщенные активами отрасли и разрушают их посредством переоценки предложений для клиентов. Возьмем пример космических полетов. Они всегда были дороги и регламентированы, здесь доминировали государственные игроки. Хотя некоторые из космических приложений (например, спутниковое телевидение, глобальные телефонные сети или GPS-навигация) повлияли на повседневную жизнь большинства людей во всем мире, сама индустрия редко вспоминала о создании ценности для клиентов. Это было поле с высокими входными барьерами в знании в виде знаний (недаром выражение «ракетная наука» стало в мире расхожим обозначением чего-то очень сложного). Работающие в отрасли доктора наук лишь пожали бы плечами, если бы им предложили конкурировать на рынке подобно сетям фастфуда.