Читать книгу "Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - Деннис Шервуд"

Это, конечно, влечет значительные затраты на программу изменений, которая будет финансироваться из средств на инвестиции. Кроме того, брендинг в устойчивом состоянии, новом или старом, влечет реальные затраты на брендинг, составляющие часть общих затрат на брендинг.

Зачем мы все это делаем? Затем, что мы верим в концепцию, которую можно назвать влиянием имиджа бренда на привлечениеи удержание клиентов. Если бы мы в нее не верили, мы не тратили бы все эти деньги, правда? И как это обычно бывает с программами изменений, у нее должна быть обратная сторона, поскольку руководители высшего звена тратят массу времени на обсуждение нового названия и цветов нового логотипа, а клиенты тем временем ломают голову, что это странное, новое, труднопроизносимое название означает.

В чем разница между этой и предыдущей диаграммой?

За исключением замены некоторых названий, например найма, увольнения, обучения на программу ребрендинга, никакой разницы нет. С точки зрения структуры эти диаграммы идентичны.

Уверен, вы догадались, что диаграммы также были бы идентичны, если бы я выбрал ценовую политику, политику активов, этики и любую другую. Эта диаграмма типична.

Каким бы ни был рычаг, он будет ассоциироваться с уравновешивающей петлей. Внутри петли любое отклонение между реальным и планируемым параметром рычага будет вести к управленческим действиям. Эти действия будут принимать форму программы изменений, которая будет продолжаться столько, сколько потребуется, чтобы привести реальный параметр в соответствие с планируемым.

Цель всего этого – установить реальный параметр рычага, воздействующий на двигатель роста бизнеса, обычно путем положительного влияния на привлечение и удержание клиентов.

Реальный параметр рычага повлечет эксплуатационные затраты, как и программа изменений, и эти совокупные затраты будут уменьшать прибыль. Программа изменений сама по себе тоже, вероятно, будет приносить убытки.

Она финансируется из средств на инвестиции, и, поскольку обычно это один фонд, каждый из рычагов борется за эти ограниченные ресурсы. Одним из самых важных управленческих решений, требующим большой мудрости, является распределение этих средств в ситуации конкурирующих интересов. Это решение определяет, на какие рычаги будут нажимать сильнее, а на какие слабее, чтобы способствовать экспоненциальному росту бизнеса и увеличить желаемые результаты настолько, насколько это возможно.

Общая модель бизнеса

Как мы уже установили, результатов обычно бывает значительно меньше, чем рычагов. Один двигатель роста контролируют множество различных рычагов. Поскольку взаимодействие между любым из них и двигателем роста похоже, мы можем изобразить более реалистичную модель бизнеса, как на рис. 10.10.

На этом рисунке показан бизнес с двумя результатами, доходами инвесторов и долей рынка, которым движут четыре рычага, представляющих кадровую политику, политику брендинга, продукта и активов. Каждая из связанных с ними уравновешивающих петель обозначена одним символом, и основное взаимодействие между каждой из уравновешивающих петель и центральной усиливающей петлей объединили в совокупные затраты и движущие силы роста, которые являются кратким названием влияния конкретного рычага на привлечение и удержание клиентов.

Для двигателя роста крайне важно, как будет происходить распределение полученных с его помощью инвестиций среди разных рычагов.

Как в вашей организации принимаются решения о распределении инвестиций?

Побеждает сильнейший? Или же принимается во внимание каждая из движущих сил роста, представленных на этой диаграмме?

В любой компании гораздо больше четырех рычагов. Но я уверен, вы понимаете, как можно изобразить на подобной диаграмме бизнес со множеством рычагов, а также с несколькими различными двигателями роста.

Однако это не просто диаграмма, а также возможность построить компьютерную имитационную модель и получить буквально «пульт управления» с рычагами, имеющими различные параметры. Модель отражает логику диаграммы цикличной причинности и позволяет имитировать поведение бизнеса и строить графики. Как я уже говорил, компьютерное моделирование диаграмм цикличной причинности превращает статичную картинку в «кино» и называется системной динамикой, о которой мы поговорим подробнее в главах 11 и 12. Поскольку типичная структура поведения каждого рычага идентична, построить стратегическую модель системной динамики не так трудно, как можно подумать. В принципе, вам нужно построить всего два типичных модуля: один для двигателя роста и другой – для типичной структуры рычага. Затем модуль рычага можно копировать, немного изменять для каждого конкретного случая и настраивать соответствующие данные.

Настройка данных – гораздо более сложная задача, чем построение логики модуля рычага. Для каждого рычага крайне важен такой очень нечеткий элемент, как влияние [данного рычага] на привлечение и удержание клиентов. Вы не встретите его в бухгалтерских отчетах, но его можно найти в моделях системной динамики специалистов в области стратегии. Эти модели терпимо относятся к нечетким переменным, потому что в системном мышлении признается их фундаментальная важность, даже если бухгалтерам пока не удалось измерить их.

Измерение производительности

Цель всех систем измерения производительности – измерить то, чем надо управлять.

Но действительно ли они справляются с этой задачей?

Суть системного мышления в том, чтобы справиться со сложным, «увидеть лес за деревьями», выявить важное и отделить его от всего остального. Таким образом, на диаграмме цикличной причинности показаны именно те элементы, которыми вам надо управлять.

Однако если вы просмотрите множество диаграмм в этой книге, некоторые из их элементов, такие как объем продаж и прибыль, присутствуют в бухгалтерской отчетности и в системах измерения, в то время как многие другие, особенно движущие силы роста вроде влияния хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов, – нет.

Значит ли это, что системы измерения показателей бизнеса берут в расчет только те элементы, которые легко измерить, и игнорируют остальные? Или же они измеряют действительно важные элементы, даже если сделать это трудно? Еще одним преимуществом системного мышления является то, что в процессе составления диаграмм цикличной причинности выявляются элементы, которые следует измерять, и разумные руководители ищут способы сделать это. Те, кто находит, получают преимущества.

Общая картина

В этом разделе я хотел бы связать два конца, представленных на рассмотренных нами диаграммах свободными звеньями.