Читать книгу "Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - Деннис Шервуд"

Во-первых, на всех наших диаграммах планируемые параметры рычагов, представляющие, например, новое планируемое количествоперсонала или новый планируемый имидж бренда, были показаны как входные звенья, указывающие в уравновешивающей петле цели. Откуда берутся эти планируемые показатели?

Во-вторых, ни на одной из диаграмм не были представлены планируемые параметры результатов, таких как доходы инвесторов и доля рынка.

Эти два свободных конца можно связать в одной диаграмме цикличной причинности (рис. 10.11). Решение изменить планируемый параметр одного или нескольких рычагов принимается в результате расхождения между планируемыми и реальными результатами.

На данной диаграмме двигатель роста представляет совокупность предыдущих диаграмм и имеет одно входное звено, представляющее совокупные планируемые параметры, и одно выходное звено, представляющее совокупные значения всех реальных результатов.

На практике в большинстве компаний уравновешивающая петля с рис. 10.11 работает на трех уровнях, в зависимости от шкалы времени. Если брать самый короткий период – отчетный год, и особенно когда организация приближается к его концу, планируемыми результатами является годовой бюджет на сегодняшний день, реальными результатами – годовые фактические данные на сегодняшний день, отраженные в управленческом учете. Действие, движимое расхождениями, – краткосрочное быстрое решение, например сокращение бюджета на обучение (краткосрочная перенастройка рычага количества персонала) или продвижение новых продуктов (краткосрочная перенастройка рычага комплекса маркетинга) и т. п. с целью привести результаты за год в соответствие с запланированным бюджетом (рис. 10.12).

В среднесрочном плане подобная диаграмма представляет процесс определения бюджета на следующий год (рис. 10.13).

В разных компаниях этот процесс происходит по-разному. Там, где он идет «сверху вниз», начинают с планируемого бюджета на следующий год. Там, где «снизу вверх», – с текущих предложений по бюджету от каждого из отделов. В любом случае все организации проходят эту петлю, ведя переговоры, споря и торгуясь, пока не достигнут перемирия под названием «бюджет», который определяет как планируемые результаты, так и параметры рычагов для компании на следующий год. И когда они согласованы, их начинают сравнивать с реальными параметрами рычагов, как показано на рис. 10.12. Нижняя стрелка на рис. 10.13 нарисована пунктиром, чтобы показать, что это поток информации, а не описание причинной связи, поэтому на ней нет обозначения П или О.

С точки зрения структуры ту же самую диаграмму можно применить на уровне стратегии, где временной горизонт гораздо шире. В ней используются другие слова, но сама диаграмма по структуре и концепции та же (рис. 10.14).

Диаграмма предполагает, что процессом исследования, формулирования и согласования стратегии движет несоответствие между мнением о возможных в будущем результатах работы компании и мнением о текущей траектории бизнеса. Поскольку, как мы видели, единственное действие, которое может предпринять руководитель, – это перенастроить рычаги, результатом будет согласованное мнение о параметрах рычагов, необходимых для обеспечения требуемых результатов, и плане действий, направленных на то, чтобы переключить рычаги «отсюда» «туда».

Однако откуда исходит мнение о возможных в будущем результатах работы компании? На мой взгляд, здесь есть всего одна движущая сила – амбиции, проницательность и воображение команды высшего руководства (рис. 10.15).

Три последние диаграммы можно объединить и получить действительно «общую картину» (рис. 10.16).

Как в нашей организации формируется стратегия?

На рис. 10.15 показаны три подхода к формированию стратегии.

• Подход 1: коллективное мнение о текущей траектории бизнеса выглядит примерно так: «Ну… я не знаю… вроде нормально». Здесь нет особых амбиций, проницательности и воображения. Поэтому стратегический разрыв невелик.

• Подход 2: компания приближается к кризису, и коллективное мнение о текущей траектории бизнеса выглядит так: «Нам грозит хаос». Здесь тоже не идет речь о больших амбициях, проницательности и воображении, но стратегический разрыв значителен, так как им движет кризис.

• Подход 3: у компании огромные амбиции, проницательность и воображение, и дела идут хорошо. Стратегический разрыв велик, но это результат мнения о возможных в будущем результатах работы компании.

• Какой подход применяется в вашей организации?

Стимулирование амбиций, проницательности и воображения

Как показано на рис. 10.16, основной движущей силой стратегии бизнеса являются амбиции, проницательность и воображение организации или, скорее, ее лидера. Чем сильнее они, тем больший вес приобретает мнение о возможных в будущем результатах работы компании.

Некоторые считают, что такие качества, как проницательность и воображение, присущи от рождения лишь очень немногим людям. Я согласен, что встречаются удивительно харизматичные люди, настоящие провидцы, но категорически не согласен с тем, что остальные не могут высказывать компетентное мнение о возможных результатах. На мой взгляд, все мы обладаем способностью предвидеть будущее, все мы можем стимулировать воображение, ко всем могут приходить отличные мысли. И все эти качества можно развить, если приобретать знания и пользоваться соответствующими инструментами и методами.