Читать книгу "Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси"

Это почти безнадежная затея.

Представьте, что если бы вместо этого в ходе очередного исследования задавались вопросы, позволяющие выяснить, что еще вы могли бы сделать для улучшения работы с клиентами. Какие упущенные возможности удалось бы выявить? Что еще вы смогли бы сделать для удовлетворения посетителей?

В результате подобного изучения вы смогли бы получить множество интересных идей на тему, как «создать то, что будет дальше».

Возможно, вам не поставили бы высшую оценку, но зато вы получили бы ключ к реализации своих перспектив.

Краткая инструкция-справочник.

Десять принципов формирования культуры резилентности к переменам

1. Фокусируйтесь на главном деле. Когда все сотрудники вовлечены в выполнение основной задачи, они достигают желаемых результатов собственными способами, а также приоритетными способами из всех существующих. Поддерживайте их увлеченность главным делом и позволяйте им брать инициативу на себя.

2. Демонстрируйте вашу личную приверженность изменениям. Как вы будете завоевывать доверие ваших сотрудников и демонстрировать склонность к предложенной идее? Что вы решите делать иначе?

3. Начинайте каждое взаимодействие с вопроса: «Что дальше?» Разжигайте интерес ко всему, что вы делаете. Всегда просите предложить лучший способ. Экспериментируйте с новыми методами. Начинайте обмен мнениями с вопроса: «Что дальше?»

4. Особо отмечайте то, что останется неизменным. Как правило, неизменными остаются ваши цель и ценности. Пусть сотрудники успокоятся, зная, что даже в условиях радикальных перемен основы остаются незыблемыми. Ощущение значимости и задача, которая привела их в вашу организацию, будут по-прежнему определять их будущее и служить мостом между старым видением и теми перспективами, которые вы открываете перед ними.

5. Определите уровень предсказуемости. Путь изменений изобилует неожиданными поворотами. Хотя нам известно, чем закончится игра, предсказать, какими будут промежуточные этапы и каких усилий потребует достижение цели, мы можем лишь приблизительно.

На данной стадии будет немало приятных и не очень веселых сюрпризов. Сотрудники должны подготовиться к неизбежным трудностям и не надеяться, что готовые ответы будут им предоставлены заранее.

6. Стремитесь к улучшению, а не к высокой оценке.

Избегайте аналитических исследований и фокусируйтесь на улучшении качества работы. Просите все заинтересованные стороны указывать вам на неудовлетворенные потребности, упущенные возможности и на воодушевляющие, но пока еще не осуществленные мечты – все, что поможет распознать дальнейшие направления работы.

7. Поддерживайте в людях чувство реального хозяина результата. Разрешая людям свободно использовать собственные методы, но сохраняя подотчетность в отношении сроков и итогов, вы повышаете их ответственность. Это позволяет им чувствовать себя хозяевами процесса и заставляет искать самый продуктивный способ достижения результата. Когда вы контролируете процесс целиком, у них исчезает чувство собственника, потому что им приходится действовать не по-своему, а по-вашему.

8. Признайте допустимость различий в стилях работы.

Публично объявите допустимость использования разных вариантов исполнения обязанностей сотрудниками. Объективно оцените их подходы и согласитесь с тем, что существует больше, чем один путь к достижению результата. Побуждайте сотрудников делиться опытом и обмениваться идеями.

9. Поощряйте эксперименты. Проводите мероприятия, нацеленные на улучшение вашего способа ведения бизнеса. То, что ваш стиль приносит результаты, не означает, что не существует чего-то лучшего. Чтобы придать легальность стремлению к проведению дальнейших действий, введите практику ежемесячных или ежеквартальных внутренних тренингов по внедрению мини-инноваций.

10. Празднуйте внедрение инноваций. Наделите новаторов и рационализаторов официальным статусом. Создайте программу поощрения тех, кто проявляет активность в этом направлении, но еще не добился успеха. Торжественно чествуйте того, кто внедряет новые технологии или усовершенствования. Сделайте постоянные улучшения неотъемлемой частью наследия организации. Кстати, как вам идея создать в компании музей инноваций?

Культивируйте вовлеченность сотрудников

После того как мы обсудили стратегию формирования культуры резилентности к переменам, давайте рассмотрим несколько способов, которые позволят поддерживать и расширять полномочия ваших команд.

Насколько сильными чувствуют себя люди в вашем коллективе? Они считают себя покорителями мира или винтиками в механизме? Ваша главная задача как лидера заключается в том, чтобы помогать другим достигать новых высот продуктивности. Чем выше будут их достижения, тем лучше будут ваши результаты. Рассмотрите возможность использования следующих техник создания культуры вовлеченности.

1. Сформулируйте привлекательные цели, повышающие мотивацию сотрудников. Что станет для них следующим «выдающимся» достижением?

2. Предоставьте им инструменты, необходимые для обретения успеха, и позвольте добиваться собственных целей.

3. Обеспечьте коллегам безопасные условия, чтобы они не боялись экспериментировать и делать то, чего никогда не делали раньше.

Нацеленность лидера на выполнение главного дела станет ответом на их «почему». Следующим шагом станет настроенность участников на успех в достижении цели.

Основной вопрос – «Как я могу помочь вам достичь еще больших высот?» – нельзя откладывать до проведения ежегодной аттестации. Мудрые компании отказываются от этой практики и советуют руководителям задавать его как можно чаще. Однако вам не следует ограничиваться любопытством. Вы должны научиться формулировать вдохновляющие идеи, побуждающие сотрудников выйти из зоны дискомфорта.

Вместо того чтобы разрабатывать и насаждать унифицированный, «единый для всех» процесс, предоставьте людям свободное пространство, чтобы они смогли сделать изменение частью себя. Признайте право каждого добиваться поставленных целей по-своему и приветствуйте различные способы работы, при условии, что все они направлены на выполнение главного дела. Общая цель останется объединяющим фактором, хотя инструменты могут быть различными. Чувствовать себя собственником процесса важнее, чем следовать единым правилам.

Воздействие тех, кто работает за кулисами

В ходе тренинга по улучшению работы с клиентами, который мы проводили с сотрудниками фармацевтической компании, один участник поднял руку и попросил его отпустить. Он был айтишником и не видел необходимости присутствовать на тренинге, посвященном опыту работы с клиентами.

«Над чем вы работаете?» – спросил его я.

«Я в команде внедрения системы SAP, – ответил он. – Она никак не связана с заказчиками. Это система управления предприятием».

«Почему компания выделяет миллионы долларов на внедрение системы SAP?» – спросил я.