Читать книгу "Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси"

Прежде чем подготовить оперативный план действий, вам нужно составить ясную и подробную модель коммуникаций. Ваши подчиненные, коллеги, друзья и родственники слышат новые идеи каждый день. Вы удивитесь тому, что лишь немногие из них понимают вашу стратегию или цель, к которой вы стремитесь. Я даже не упоминаю о тех, кто сопротивляется переменам и активно пытается отправить ваши идеи на свалку. (Вы еще не избавились от скептиков? Что они тут делают?)

Составьте план взаимодействий и укажите в нем, что времени для сомнений и колебаний больше нет. Для распространения вашего послания используйте любое доступное «недвижимое» пространство – как физическое, так и виртуальное. Призывая к обновлению, не забывайте упоминать о том, что останется неизменным.

Сделайте так, чтобы в коллективе было легче делиться впечатлениями о том, как принимаются перемены. Это будет одинаково полезно вам, если вы глава зарекомендовавшей себя организации, активист, планирующий развернуть новое социальное движение, или маркетолог, старающийся увеличить количество подписчиков на ваш информационный бюллетень. Вот несколько простых стратегических приемов.

♦ Создайте видеоролик с участием руководителей, влиятельных коллег или заслуженных работников вашего ведомства, в котором они будут рассказывать о своем видении предстоящего преобразования.

♦ Огласите свое обращение на заседании экспертной группы или на семинаре.

♦ Чтобы поделиться вашей идеей, проведите совещание или общее собрание.

Используйте для коммуникации любые форматы (чем больше, тем лучше) – но позаботьтесь, чтобы ваши тезисы всегда были аналогичными. Так вы устраните любые сомнения относительно того, куда вы ведете людей. Это поможет тем, кто еще нерешителен, «сидит на заборе», то есть любопытен, беспомощен, отчаявшийся, но в итоге он определится со своей позицией и, что самое важное, перейдет к действиям.

Каждое преобразование уникально. Как бы вам ни хотелось заранее предусмотреть и запланировать каждый шаг, вы должны быть готовы к непредвиденным событиям. Вашим самым эффективным инструментом, позволяющим объединить людей и нацелить их на будущее в процессе такого органичного, аутентичного, неотрепетированного преобразования, станет свободный обмен мнениями. Чем больше открытости и приверженности будете демонстрировать вы и вся ваша команда, тем выше вероятность того, что люди последуют за вами.

Будьте честными, откровенными и не давайте обещаний, которых не сможете выполнить. Позаботьтесь о том, чтобы каждому участнику стало ясно, что модернизация – это длительный процесс. Не притворяйтесь, не симулируйте уверенность в себе – люди быстро вас раскусят, и вы их потеряете. Однако вам обязательно нужно показать, как искренне вы стремитесь к перспективам. Ответьте на все «почему». Предложите другим поэкспериментировать и поделиться полученными результатами. Дайте всем ясно понять, что это не указание сверху, а диалог.

6. Неустанно стремитесь к тому, что будет дальше.

«В нашей компании все имеют право принимать правильные решения».

Таким был ответ одного сотрудника на вопрос о наделении полномочиями. Другие участники фокусной группы тихо захихикали. Им было совершенно точно известно, что имел в виду этот человек. В организации, где сотрудникам предоставляется право принимать только правильные решения, все по умолчанию выбирают самый безопасный вариант: тот, что они использовали вчера. Единственный способ избежать ошибок – уклониться от принятия новых планов.

Честно взгляните на себя / ваше предприятие: вы вознаграждаете себя и ваших сотрудников за повторение пройденного или за исследование нового? За беспрекословное послушание или за попытку сделать что-то иначе? Если вы создадите атмосферу доверия, вам будет очень легко, даже не имея детальной стратегии, предлагать новые инициативы. Вместо того чтобы командовать другими, вы будете предоставлять им право присоединиться к вам всякий раз, когда озвучиваете новые идеи. Кроме того, вы даете им возможность осуществления впечатляющих поступков, выходящих за рамки их должностных обязанностей.

Я стоял перед отелем Four Seasons в Лос-Анджелесе, когда швейцар завязал со мной непринужденную беседу.

«Как вам понравилось то, что вы успели увидеть в нашем отеле?» – спросил он.

«Кое-что понравилось, кое-что не очень», – честно признался я.

«И что же вам не понравилось? – немедленно поинтересовался он. – Я с радостью сделаю все возможное, чтобы исправить эти недостатки».

Он записал мои замечания и сразу передал их, кому следовало. Вечером того же дня в номере меня дождались письмо с извинениями и ваза с отборными фруктами. Стоит ли говорить, что я был впечатлен.

Я мог бы ожидать подобной реакции от генерального директора, но не от швейцара. Неудобства, которые я испытал, не имели никакого отношения к его зоне ответственности, однако он считал себя полноправным «владельцем» отеля, в котором трудился. Он выслушал меня и незамедлительно принял меры. Больше всего меня впечатлил тот факт, что он преуменьшил весомость того, что мне понравилось. Для него все эти знаки внимания были естественными. Гораздо больше его волновало то, что еще можно было улучшить.

Для подобного подхода к работе требуется чувство удовлетворенности, ощущение себя хозяином и сфокусированность на улучшении. Швейцар не побоялся записать мои жалобы, потому что стремление к изменению и созданию комфорта было для него совершенно естественным. Установка на то, что «мы всегда можем что-то сделать лучше», является краеугольным камнем культуры резилентности к переменам.

В моем представлении резилентность неразрывно связана с «неустанным стремлением к тому, что будет дальше».

Когда проведение дальнейших улучшений становится неотъемлемой частью повседневной деятельности сотрудников, это означает, что у вас формируется культура резилентности к переменам, и если возникнет потребность в более крупных процессах переустройства, ваша команда будет к ним готова. Подобная атмосфера – результат ежедневного выбора, который сделал каждый участник. Ее формирует группа лиц, разделяющих единое видение и единую цель, действующих вопреки неуверенности и каждым действием накапливающих исключительный опыт. Когда вы разделяете общее видение, у вас отпадает потребность следовать универсальным правилам.

Культура резилентности к переменам никогда не довольствуется текущим положением дел или вчерашним успехом. Это состояние любознательности: стремление к новым идеям, основанным на отзывах клиентов, предложениях сотрудников, новых технологиях и тактике конкурентов.

7. Перестаньте стремиться к максимальным 10 баллам.

Хотите простой «лакмусовый» тест на уровень резилентности вашего стиля перемен? Взгляните на программы повышения уровня обслуживания клиентов. Многие исследования степени удовлетворенности заказчиков больше похожи на оценочные ведомости, составленные так, чтобы компании смогли выставить себе максимальные 10 баллов. Фирмы пытаются доказать себе то, что они действительно хорошо работают.