Читать книгу "The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;"

Но затем она напомнила мне о том, что сказала мне вскоре после того, как я получил эту работу: "Средняя продолжительность работы генерального директора компании из списка Fortune 500 составляет менее четырех лет". В то время это была шутка между нами, чтобы убедиться, что ожидания, которые я возлагаю на себя, реалистичны. Однако теперь она сказала это таким тоном, который подразумевал, что я мало что потеряю, если буду действовать быстро. "Будьте смелее", - такова была суть ее совета.

Что касается совета директоров, некоторые были категорически против этой идеи и ясно дали это понять, но многие были заинтригованы и дали мне то, что я назвал "желтым светом": давайте, исследуйте идею, но действуйте осторожно. Все вместе они пришли к выводу, что это настолько маловероятно, что когда-нибудь произойдет, что они могли бы позволить нам развлечься, исследуя эту идею.

На следующее утро я сказал Тому, чтобы он начал готовить тщательный анализ финансовых показателей, но при этом сказал, что торопиться не стоит. Я планировал обсудить эту идею со Стивом позже в тот же день и полагал, что велика вероятность того, что через несколько часов вся эта история станет спорной. Я провел утро, набираясь смелости, чтобы позвонить, и наконец сделал это рано утром. Я не дозвонилась до него, что было облегчением, но когда я ехала домой из офиса около шести тридцати, он перезвонил мне.

Это было примерно за полторы недели до нашего объявления о видео iPod, так что мы провели пару минут, обсуждая это, прежде чем я сказал: "Эй, у меня есть еще одна безумная идея. Могу я прийти к вам через день или два, чтобы обсудить ее?".

Я еще не до конца понимал, насколько Стиву нравятся радикальные идеи. "Расскажи мне сейчас", - сказал он.

Продолжая разговаривать по телефону, я подъехал к своему подъезду. Был теплый октябрьский вечер, я выключил двигатель, и от сочетания жары и нервов меня прошиб пот. Я напомнила себе совет Уиллоу - будь смелой. Стив, скорее всего, сразу же скажет "нет". Он также может обидеться на то, что он воспринял как высокомерие этой идеи. Как я смею думать, что Pixar - это что-то, что Disney может просто прийти и купить? Но даже если бы он сказал мне, куда я могу засунуть это, звонок бы закончился, и я остался бы там, где уже был. Мне нечего было терять. "Я думал о нашем будущем", - сказал я. "Что ты думаешь об идее, что Disney купит Pixar?" Я ждал, что он повесит трубку или разразится смехом. Тишина перед его ответом казалась бесконечной.

Вместо этого он сказал: "Знаете, это не самая безумная идея в мире".

Я так готовился к отказу, что теперь, даже зная рационально, что между этим моментом и воплощением этой идеи в жизнь еще миллион препятствий, я почувствовал прилив адреналина от того, что это вообще возможно. "Хорошо", - сказал я. "Отлично. Когда мы сможем поговорить еще?"

Люди иногда избегают делать большие шаги, потому что они оценивают шансы и строят аргументы против того, чтобы пробовать что-то, прежде чем сделать первый шаг. Одна из вещей, которую я всегда инстинктивно чувствовал - и которая значительно укрепилась, когда я работал с такими людьми, как Рун и Майкл, - это то, что шансы на успех обычно не так велики, как кажется. Рун и Майкл верили в свои силы и в способность своих организаций добиться успеха - что при наличии достаточной энергии, вдумчивости и приверженности даже самые смелые идеи могут быть реализованы. Я старался перенять этот образ мышления в своих последующих беседах со Стивом.

Через несколько недель после того звонка в моем подъезде мы с ним встретились в зале заседаний Apple в Купертино, штат Калифорния. Это была длинная комната с почти таким же длинным столом посередине. Одна стена была стеклянной, с видом на вход в кампус Apple, а у другой стояла доска длиной, наверное, двадцать пять футов. Стив говорил, что ему нравились упражнения с доской, где по прихоти того, кто держал фломастер, можно было нарисовать все видение - все мысли, проекты и расчеты.

Неожиданно ручка оказалась в руках у Стива, и я почувствовал, что он уже привык к этой роли. Он стоял с маркером в руке и писал на одной стороне "за", а на другой - "против". "Вы начинаете", - сказал он. "Есть плюсы?"

Я слишком нервничал, чтобы начать подавать, поэтому уступил ему первую подачу.

"Хорошо", - сказал он. "Ну, у меня есть несколько вариантов". Первый он написал с азартом: "Диснеевская культура уничтожит Pixar!". Я не мог его за это винить. Его опыт общения с Disney до сих пор не давал никаких доказательств обратного. Он продолжил, написав свои "против" полными предложениями через строчку. "Исправление Disney Animation займет слишком много времени, и в процессе Джон и Эд сгорят". "Слишком много недоброжелателей, и на исцеление уйдут годы". "Уолл-стрит возненавидит это". "Ваш совет директоров никогда не позволит вам это сделать". "Pixar отвергнет Disney как владельца, как тело отвергает донорский орган". Было много других, но одно было написано крупными буквами: "ДИСТРАКЦИЯ УБЬЕТ КРЕАТИВНОСТЬ PIXAR". Я предположил, что он имел в виду, что весь процесс сделки и ассимиляции будет слишком сильным потрясением для созданной ими системы. (Несколько лет спустя Стив предложил полностью закрыть Disney Animation и создавать анимационные фильмы только в Pixar. Даже Джону Лассетеру и Эду Кэтмуллу эта идея не понравилась, и я отверг ее).

Мне показалось бессмысленным дополнять его список, поэтому мы перешли к плюсам. Я начал первым и сказал: "Disney будет спасен Pixar, и мы все будем жить долго и счастливо".

Стив улыбнулся, но не записал. "Что ты имеешь в виду?"

Я сказал: "Переворот в анимации полностью изменит восприятие Disney и изменит нашу судьбу. Кроме того, у Джона и Эда будет гораздо больший холст для рисования".

Спустя два часа плюсов было мало, а минусов - много, даже если некоторые из них, по моей оценке, были довольно мелочными. Я чувствовал себя подавленным, но мне следовало этого ожидать. "Что ж, - сказал я. "Это была хорошая идея. Но я не понимаю, как мы это сделаем".

"Несколько весомых "за" сильнее десятков "против", - сказал Стив. "Так что же нам делать дальше?" Еще один урок: Стив прекрасно умел взвешивать все стороны вопроса и не позволять негативу заглушать позитив, особенно в том, чего он хотел добиться.