Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

Отторжение «плохого»

Руководитель отказывается даже рассматривать те варианты управленческих подходов, которые ему кажутся неприемлемыми. Обычно это действия, которые должны заменить приносящие удовольствие. К примеру, предложение заменить любимый омлет с беконом на ту самую овсянку. Или отказаться от «коридорного диспетчирования» в пользу выделения каждому подчиненному гарантированного (регулярная плановая встреча) времени для обсуждения всех вопросов. А перед этим, естественно, нужно отказаться от спонтанности и составить свое расписание. Сразу возникает отказ: «Да вы что, это невозможно!» Или у человека был какой-то негативный опыт («Пробовал, ничего не вышло»), и ему отказывает элементарная логика: не вышло потому, что это концептуально неправильно, или потому, что при внедрении были допущены ошибки? «Нет, нет, что вы, я это уже пробовал, нужно искать что-то другое!»

А может быть, предложенные действия затрагивают условно слабые стороны, и потому не хочется их «прокачивать»? Вы помните, что мы обсуждали: любое осознанное качество дает преимущества, любое неосознанное – может обернуться проблемой? Поэтому я и употребляю такие слова – условно слабые стороны.

Пример. Для многих плохо организованных людей препятствием к изменению своих подходов служит идея творчества: «Я творческий человек, поэтому правила, распорядок дня, соблюдение обязательств – не для меня. Такого, как я, это душит и не позволяет эффективно работать».

Информация к размышлению. Мы обсудили психологические препятствия, которые могут помешать руководителю правильно подойти к «перепрошивке» своих управленческих подходов. Теперь будем заниматься технологией.

Почему нам будет трудно изменить привычки?

Ряд ожидающих нас сложностей связан с конструктивными особенностями нашего мозга. Знание «матчасти» позволит понимать, с чем именно мы сталкиваемся, почему возникают препятствия и каким путем их можно преодолеть с наименьшими, хоть и неизбежными, издержками.

Первое препятствие: привычный подход срабатывает первым

• Для того чтобы управлять миром, у нас есть большой набор так называемых «поведенческих шаблонов», которые закреплены в участках мозга, отвечающих за выживание. Поэтому скорость их срабатывания 0,2 секунды, тогда как для создания специального, не автоматического действия нам нужно минимум 2 секунды. Мы уже говорили об этом, но сейчас данная информация нужна для понимания. Привычный управленческий подход – один из шаблонов. Поэтому в любой ситуации наиболее вероятная первая реакция – шаблонная.

• Привычный подход мозг рассматривает как наиболее безопасный, поскольку закрепляются только шаблоны, дающие нужный результат. Алгоритм таков: мы это уже пробовали, это работает, зачем нам эксперименты?

• Использование шаблона наиболее оптимально с точки зрения расхода энергии организма, а в наш мозг вшит мощный древний «экономайзер».

• Шаблон является «файлом, защищенным от случайного стирания». Именно поэтому новые знания не могут автоматически вытеснить противоречащие им старые. Информация спокойно уживается с противоречащей ей привычкой. И это одна из причин низкой эффективности обучения руководителей и взрослых людей вообще. Если описание управленческих подходов попадает на пустое место, туда, где никакого шаблона нет, то есть надежда на «просачивание»: человек, получив данные в том виде, который позволяет их применить, может начать делать это даже неосознанно. Но если он уже как-то решал этот вопрос, то надежды нет. Поэтому мы будем учиться целенаправленно изменять привычки.

• Любой управленческий подход поддерживается целым «пазлом» сопутствующих привычек. Работает настоящий автоматический комплекс. Поэтому, взявшись за одну привычку, руководитель тут же получает набор конфликтов с другими. Как если бы вы попытались вытащить соломинку из плотно сплетенного коврика. Человек же вовсе не был готов к столь глобальным преобразованиям, а просто собирался попробовать не отвлекаться во время анализа информации и разработки решений. Просто не отвлекаться… А тут: «Связь отключи, расписание составь, в программу внеси, сотрудников извести и добейся выполнения. Нет, мы так не договаривались, вернусь-ка я лучше к привычному процессу».

• Комплекс наших подходов так или иначе поддерживается нашим окружением. Ну, если не поддерживается, то не очень ему противоречит. А вот изменение привычек однозначно вызывает повышение уровня конфликтности, что мы отлично прогнозируем уже на стадии выбора: менять или не менять?

• Особенности нашей внутренней системы мотивации таковы, что краткосрочные цели или комфорт всегда предпочтительнее долгосрочных результатов. Такая проблема нам досталась от тех суровых времен, когда любое «потом» было весьма эфемерным, главное было – не погибнуть здесь и сейчас.

Именно поэтому съеденное печенье принесет нам больше гормонов счастья, чем отказ от него в пользу здорового питания. Здоровье у нас и теперь ничего, улучшение произойдет когда-то потом, а печенья хочется сейчас. И вообще – нельзя себе отказывать в маленьких радостях. Ам – и печеньки нет. К чему это я? Проблемы от попыток изменить подходы возникнут прямо завтра: и себя нужно переделывать, и с окружением воевать. А результаты когда еще будут, да и будут ли? Менеджмент – ведь не математика. Да и на математические доказательства опытный руководитель всегда может возразить: «Это все теория, Александр! У нас тут все по-другому, вы не учитываете нашу специфику». Согласен, сейчас у вас все по-другому, потому как вы разносчик хронофагов, а все остальные к ним приспособились. Может ли быть иначе? Да, но для этого нужно всем, а в первую очередь вам, начинать действовать по-другому.

Второе препятствие: попытка бороться с привычкой

• Почему победить привычку через отказ от нее может оказаться очень трудным и даже, весьма вероятно, невозможным делом? Привычка «стоит на автомате», быстро срабатывает и поддерживается древними и очень мощными участками мозга. За осознанность, рациональность, самоконтроль и силу воли отвечают менее мощные отделы. Побороть «автомат» с помощью самоконтроля в принципе возможно, но крайне сложно. Кроме того, неправильный управленческий подход, хронофаг, возник не просто так, он нам помогает получать нужные эмоции и решать корпоративные задачи. Поэтому его и трудно, и неправильно просто устранить.

• Кроме того, решение «устранить» потребует значительных затрат энергии, быстро вас утомит и помешает заниматься интеллектуальной деятельностью. Потому что в ней участвуют те же самые участки мозга, которые отвечают за самоконтроль. Мозг в некоторых своих характеристиках похож на мышцу. Если мы какой-нибудь участок используем для одной задачи, то он устает и уже не может полноценно решать другую задачу.

• Оптимальное решение: не отказываться от вредной привычки – хронофага, а заменить ее на другую, полезную. Нашим древним участкам мозга абсолютно все равно, какую привычку поддерживать. Просто неправильные шаблоны – часто естественные и потому прописываются сами. А вот правильные управленческие подходы потребуется целенаправленно укоренять вместо «прописавшихся» неверных.