Читать книгу "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор"

Джефф использовал в работе с Майком и мотив его самореализации. Он ожидал, что бариста научится большему, чем правильная подача Grande Caramel Macchiato. Со временем на Майка возложили больше ответственности за работу заведения, от заказов поставщикам до ритуала открытия и закрытия кафе и поддержания чистоты. Майк выполнял все проекты от начала до конца, стараясь освоить все стороны работы. Джефф прививал сотрудникам ощущение собственности. «Ожидая своего менеджера, чтобы решить какую-то техническую проблему, вы теряете время. На смене не хватает персонала – сами решайте, что делать. Сотрудник сообщает, что заболел, – звоните коллегам в поисках замены или выполните его функции сами. Когда вы уходите после смены, убедитесь, что все будет идти так же, как и при вас. Главный показатель хорошего управления – заведение работает как обычно, даже если вас там нет», – вспоминает Майк наставления Джеффа. Предоставив бариста возможность справляться со сложными и изменчивыми условиями, лидер сформировал исключительно высокую адаптивную эффективность его работы.

Здесь Джефф также опирался на общую философию и культуру Starbucks. Вы когда-нибудь замечали, что все сотрудники этих кофеен одеты одинаково, включая менеджеров? Это сделано для того, чтобы при необходимости любой из них исполнил роль лидера. Таким образом у сотрудников складывается представление, что они тренеры, коучи, а не бюрократические единицы. Более того, на обратной стороне их передников напечатан призыв ко всем работникам сети:

«Мы создаем для своих клиентов запоминающиеся моменты каждый день

ОЖИДАЙТЕ ОБЩАЙТЕСЬ ВЫДЕЛЯЙТЕ КАЖДОГО ПОСЕТИТЕЛЯ ВЛАДЕЙТЕ»

Обратите внимание на то, что в каждом слове заключено понятие адаптивной эффективности.

Рис. 17. По показателю абсолютной эффективности Starbucks на 18 пунктов обходит пять других сетей быстрого питания

Джефф нашел для себя пример в лице СЕО сети Starbucks Говарда Шульца, недавно объявившего об амбициозных планах компании по расширению программы стипендий для студентов колледжей, которые помогли бы им в полной мере раскрыть свой потенциал. «Нельзя все сводить к прибыли. Выдающаяся компания с большой перспективой должна основывать свою деятельность на чем-то большем… Starbucks работает для людей… Наши люди создают нашу основу, и мы должны сделать все, чтобы превзойти их ожидания»{186}. Абсолютная мотивация глубоко встроена в базовую стратегию Starbucks.

Такая философия многократно окупается в отрасли, где бережное и внимательное отношение к людям стало нормой. Показатель абсолютной мотивации в Starbucks распространяется на 180 тысяч сотрудников компании, которые работают примерно в 20 тысячах ее заведений. Starbucks превосходит конкурентов практически по всем показателям абсолютной мотивации, за исключением косвенного мотива экономического давления.

С экономической точки зрения это обеспечивает Starbucks самый высокий в отрасли показатель сохранения персонала и невероятную приверженность клиентов{187}. Это создает доверие. Оно заставляет посетителей отыскивать кафе сети даже в тех случаях, когда существует более дешевая или более удобная альтернатива. Ко всему прочему это еще позволяет компании с легкостью вводить новые продукты.

Желание Джеффа превратить каждого бариста в независимого, легко адаптирующегося человека совпадает с философией Шульца. Как написал Говард в своей истории Starbucks:

Довольно быстро после прихода в компанию я понял, что должен подбирать людей, превосходящих меня по уровню ума и квалификации, которые я продемонстрировал на предыдущих работах. Я понял также, что должен освободиться от массы обязательств по решению проблем. Не могу описать, как это было сложно. Но если вам удалось убедить окружающих в своих ценностях, можете решиться доверять им правильные действия{188}.

С чего начать

В отличие от Джеффа из Starbucks, большинство лидеров не обладают высоким уровнем абсолютной мотивации. Они живут в мире целей для тактической эффективности. Руководитель отдела продаж может иметь план доходов. СЕО может ориентироваться на биржевую стоимость акций компании. Эти тактические цели, порой достигаемые с помощью косвенных мотивов, висят на лидере тяжелым грузом. Тем не менее руководители должны воодушевлять сотрудников на поддержание высокого уровня абсолютной мотивации. Возникает естественное противоречие между тактической и адаптивной эффективностью. Так с чего вообще должен начинать лидер?

Хороший руководитель должен сбалансировать инь и ян. Но вместо соответствия 14 элементам он должен инкорпорировать этот стиль поведения и абсолютную мотивацию в каждую клеточку и ритм управления.

Многие используют для этого целевые показатели. Конечно, можно поставить перед продавцом задачу увеличить продажу приложений на пять единиц в день. Но что это предполагает? Лидер словно намекает, что сотрудник знает о необходимости выполнения задания, но не хочет этого делать. Продавец может среагировать на такое целеполагание одним из следующих способов.

• Начать более упорно работать, чтобы достичь поставленной цели. Не самая идеальная реакция, потому что требует некоторого времени для повышения работником адаптивной эффективности. Самое плохое, что цель может оказаться для него недостижимой.

• Создать «ферму по разведению кобр» для демонстрации усилий по росту продаж. Продавец станет хитрить, преувеличивать трудности или даже попытается обмануть систему. Понятно, что это тоже не идеал.

• Наконец, продавать больше товара. Это именно то адаптивное поведение, которого вы от него ждете. Почему же не сформулировать его с самого начала?

Представьте, что сейчас вас назначили СЕО компании – оператора мобильной связи. Главная цель – увеличить долю компании на рынке с нынешних 7 %. Это тактическая задача. Утром у вас встреча с начальником отдела маркетинга, чтобы объяснить новую цель. У вас есть три варианта ее постановки.

• Сказать об усилиях, которые нужно предпринять: «Постарайтесь». Это тот подход, который обычно демонстрирует руководитель, управляющий людьми по принципу «самотека».

• Сформулировать тактическую задачу: «Нужно увеличить нашу долю на рынке до 21 %». Так поступают лидеры, руководствующиеся принципом «услуга за услугу».