Читать книгу "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор"

Игра. Хорошие руководители всегда развивают в подчиненных любознательность и поощряют желание экспериментировать. По мнению психологов, такие действия способствуют появлению мотива игры. Исследователи комплексности мышления утверждают, что «руководители, поощряя экспериментирование и поиск нового», ощутимо помогают формированию адаптивной эффективности{184}.

Вот три направления деятельности лидера, сильнее других повышающие абсолютную мотивацию на основе игры. В скобках даны цифровые значения корреляции действий руководителя и абсолютной мотивации. Лидер, вооружающий такой мотивацией:

1) обеспечивает временем, пространством и поддержкой, чтобы сотрудники экспериментировали и учились (0,50);

2) определяет четкие показатели эффективной работы сотрудников (0,43);

3) побуждает сотрудников решать возникающие вопросы самим (0,41).

Цель. Обвинительное искажение заставляет верить, что все работают только ради денег. «Лесные пожарные» помогают увидеть цель вашей работы и поверить в нее. Лидер, вооружающий такой мотивацией:

4) помогает поверить, что ваша работа важна и наполнена смыслом (0,55);

5) становится примером и ожидает, что вы будете руководствоваться позитивными долгосрочными ценностями и общим ощущением цели (0,47);

6) ставит на первое место интересы клиента (0,44).

Реализация потенциала человека. Хороший руководитель помогает соединить вашу работу с личными целями и нуждами. Он показывает, что инвестиции в ваш труд одновременно оказываются инвестициями в вас. Лидер, вооружающий такой мотивацией:

7) активно увязывает вашу работу с персональными целями (0,52);

8) помогает вам в саморазвитии и организует ваши функции, задействуя сильные, а не слабые стороны (0,45);

9) возлагает на вас большую ответственность по мере роста ваших навыков и умений (0,39).

Эмоциональное напряжение. Чтобы снизить ваше эмоциональное напряжение, хороший руководитель уменьшает ваши шансы испытать страх, стыд, вину или давление со стороны коллег. Способный руководитель:

10) обеспечивает условия, гарантирующие разумность поставленных перед вами целей (0,44);

11) демонстрирует справедливость, честность и прозрачность своих действий (0,35);

12) способствует созданию дружеской атмосферы в коллективе (0,35).

Давление экономических факторов. Для уменьшения этого давления «лесные пожарные» стараются не задействовать поощрения и наказания. Вместо этого руководитель:

13) обеспечивает комплексную оценку вашей деятельности (0,35).

Инерция. Предупреждая возникновение инерции, хорошие руководители убирают препятствия с пути сотрудников и обеспечивают условия работы, чтобы получить запланированный эффект. Хороший лидер:

14) помогает успешно справиться с работой и не позволяет зря растрачивать усилия (0,34).

Вы не должны все это заучивать. Просто почаще вспоминайте, что ваша задача – уравновешивать тактическую и адаптивную эффективность, чтобы достичь максимальной абсолютной мотивации. И все будет в порядке.

Руководитель и бариста

Большинство историй выдающихся руководителей начинаются с повествования об их личных качествах и достижениях. Но настолько же важно изучать лидеров и с позиций тех, кем они руководят.

Майк устроился в местное кафе Starbucks бариста, чтобы заработать на оплату учебы в колледже, где он изучал антропологию. Широкоплечий парень с густой бородой, обожающий в одиночку путешествовать по горам и смотреть Discovery, он – основательный, вдумчивый и принципиальный натуралист. Он далек от типа лидера, способного возглавить команду обслуживающего персонала кафе.

Отправляясь на работу в первый день, Майк говорил себе: «Все это временно. Это нужно мне, только чтобы платить за учебу». Мотивом его действий был экономический фактор. Он никогда не думал, что это занятие станет для него чем-то большим.

Первый клиент заказал большое тройное обезжиренное латте с карамельной крошкой. «В чем смысл обезжиренного молока, если вся чашка будет усыпана сладкой карамелью?» – спросил Майк. Он считал, что это вполне дружелюбное начало разговора. Но покупатель его не понял. Острая шутка Майка, произнесенная нарочито спокойным тоном, не совсем соответствовала расслабленной обстановке кофе-бара.

В этот же день он познакомился с менеджером кафе Джеффом. К счастью для Майка, заведения и посетителей, Джефф относился к числу руководителей, высоко ценящих абсолютную мотивацию. Он объяснил бариста высшую цель заведения. Как рассказал Майк: «Джефф хочет, чтобы наше заведение было больше, чем просто кафе. Он хочет превратить его в то место, где человек любой расы и социальной принадлежности, от школьника до пенсионера, стремился бы провести несколько часов». И менеджеру удалось заразить новичка своим видением цели.

Майку необходимо было научиться такому поведению, чтобы люди чувствовали себя в кафе как дома. Это было искусство, полезное и для заведения, и для самого Майка. Но он был интровертом. Свободное общение с покупателями не было для него естественным. Джефф изо всех сил воодушевлял новичка на поиск индивидуальной линии поведения с клиентами и подчеркивал, что такая работа требует способности к адаптации.

Майк репетировал различные виды приветствий, улыбки и интонации. Особенно он старался запомнить любимые напитки частых посетителей, относясь к этому как к игре. В итоге он нашел стиль поведения, который подходил ему и нравился клиентам.

За несколько месяцев он подружился со многими завсегдатаями и в результате стал получать удовольствие от освоения «легендарного уровня обслуживания сети Starbucks».

Джеффу удалось сформировать у сотрудников общее понимание важности и значимости цели. Это коснулось даже тех, кому поначалу давалось с трудом. Менеджеру помогала общая высокая корпоративная культура Starbucks. Высшую цель своего отделения он выстроил на формуле миссии Starbucks: «Ценить и взращивать дух гуманизма – один человек, одна чашка и одно знакомство за раз». Со временем Майк убедился, что Джефф и его команда совершенно искренни. Их цель все больше становилась общим достоянием. Она цементировала отношения, в том числе за счет новых привычек. Сотрудники называли друг друга партнерами, а компания ввела для всех привилегии, например полное медицинское страхование. И служащие загорелись новыми идеями, например поддержкой фермеров{185}.

Джефф всегда ставил интересы клиентов на первое место. Не планы продаж были основой. «Везде главное – побудить сотрудника продать больше товара и генерировать предложения, как этого добиться. Служащие других ресторанов, толком не поприветствовав вас, уже навязывают острые куриные наггетсы», – говорит Майк. Он понял из поведения руководителя, что самым важным для него было создание домашней атмосферы для посетителей.