Читать книгу "Умный менеджмент - Jochen Reb"

и открытость к переменам, но они склонны наивно относиться к своим новым организациям и в результате допускают ошибки". 22 Как лидеры могут научиться экологической рациональности эвристики - это вопрос, к которому мы вернемся более подробно в главе 13. А пока давайте рассмотрим особенно сложную задачу лидерства.

Управление сложными мегапроектами

К мегапроектам относятся строительство новых аэропортов и проведение Олимпийских игр. Такие проекты регулярно превышают первоначальные сроки и бюджетные планы, часто на огромные суммы; некоторые из них полностью проваливаются. Рассмотрим случай с летними Олимпийскими играми в Токио в 2020 году. Официальная смета расходов на момент подачи Японией заявки в Международный олимпийский комитет в 2013 году составляла 734 миллиарда японских иен. В 2019 году она уже почти на 100 процентов превышала бюджет, составляя 1,35 триллиона иен. Затем случился "черный лебедь" - глобальная пандемия COVID-19, что привело к переносу Игр на 2021 год. Это добавило к цене еще 103 миллиарда иен, а также множество нефинансовых расходов. В итоге к концу 2021 года окончательная стоимость Игр составила 1,45 триллиона - примерно вдвое больше первоначального бюджета. 23

Основная причина таких неудач - неправильное принятие решений. А ключевая причина плохих решений - использование неподходящих эвристик принятия решений. Когда же мегапроекты, напротив, завершаются в срок и в рамках бюджета, руководители проектов полагаются на эффективные эвристики. Экономический географ Бент Фливбьерг называет руководителей, использующих такие эвристики для управления проектами, мастерами-строителями, в честь архитекторов великих соборов, построенных в Средние века. 24 Согласно его исследованиям, эвристики мастеров-строителей имеют общие черты, представленные на рис. 9.1 .

Рисунок 9.1

Особенности эвристики эффективного мастера-строителя для управления мегапроектами. Эффективные руководители проектов интуитивно используют несколько конкретных эвристик, которые обеспечивают четкое руководство и адаптированы к контексту. По материалам Flyvbjerg (2021).

Эвристики Masterbuilder сильно различаются в деталях, поскольку они предназначены для разных проектов. Однако некоторые из эвристик применимы в более широком смысле. В качестве примера можно привести следующее правило:

Обеспечьте участие в игре.

Учитывая многочисленную взаимозависимость множества сторон в мегапроектах, особенно важно, чтобы на каждую из них можно было положиться в выполнении своей части работы. Если этого не происходит, в других частях проекта возникают драматические эффекты домино. Если у сторон нет "кожи на шее", чтобы завершить проект в срок и в рамках бюджета, шансы на успех значительно снижаются.

Другая, более широко применимая эвристика заключается в том, чтобы подходить к мегапроектам так же, как к строительству LEGO:

Используйте простые строительные блоки и комбинируйте их по мере необходимости.

Другими словами, следует использовать модульные, стандартизированные компоненты, а не пытаться создавать уникальные, индивидуальные решения. В то время как затраты и задержки при реализации последних легко выходят из-под контроля при реализации сложных проектов, стандартизированные блоки можно со временем совершенствовать, а затраты легче сократить и спрогнозировать. Такой подход имеет положительную кривую обучения, в то время как подходы, разработанные на заказ, как правило, имеют плоские или даже отрицательные кривые обучения и экономии на масштабе.

Ур-эвристика

Одно из ключевых простых правил, которое активно используют многие мастера, и которое Фливбьерг называет ur-heuristic, заключается в следующем:

Будьте проще.

Почему эта эвристика работает в управлении проектами? Интуитивно мы можем предположить, что сложные проекты требуют сложных решений. На самом деле, чем сложнее проект, тем проще должен быть подход мастера-строителя. Это особенно актуально для мегапроектов, таких как Олимпийские игры или строительство аэропортов. На сложность нужно отвечать простотой, а не сложностью. Здесь, опять же, меньше значит больше.

Фливбьерг опирается на идею фронезиса в своей работе об эвристике мастера-строителя. Фронезис - это древнегреческий термин, который можно перевести как практическая мудрость (его латинский перевод - prudentia, что в английском языке превратилось в prudence). Древнегреческие философы, такие как Сократ и Аристотель, высоко ценили фронезис, отличая эту практическую форму мудрости от интеллекта и знаний. Практическая мудрость основана на опыте и ориентирована на действия. Она считается необходимой характеристикой людей, обладающих здравым смыслом. В отличие от других форм мудрости, таких как математика и логика, которые стремятся установить общие законы, фронезис признает важность контекста. Речь идет о том, как мудро действовать в конкретных ситуациях. Таким образом, фронезис имеет много общего с концепцией экологической рациональности. Действительно, адаптация эвристик мастеров-строителей к конкретному человеку, организации и задаче позволяет предположить, что ключевой особенностью их является экологическая рациональность: Благодаря опыту они были отточены для выполнения своих задач.

Выбор лидеров

До сих пор мы сосредоточились на эвристике, которую используют лидеры. Люди (и другие виды) также разработали эвристики для выбора лидеров. Например, использует эвристику равенства: каждый член отбирающей группы, такой как комитет, совет управляющих или население страны, имеет один голос; правило большинства гласит, что человек, набравший наибольшее количество голосов, становится следующим лидером (генеральным директором или президентом). Цель таких правил выбора может заключаться не только в том, чтобы найти лучшего лидера, но и в том, чтобы вовлечь в процесс выборов большую часть общества, чтобы каждый чувствовал свое участие - важный аспект демократии. Рассмотрим выбор дожей Венеции, одной из величайших торговых держав мира в XIII-XVI веках. В течение нескольких раундов выдвижения выборщиков и кандидатов, сокращения их числа путем случайной жеребьевки и повторения этого процесса, в конце концов, был выбран новый дож. Это гарантировало, что многие члены ведущих семей были вовлечены в этот процесс на определенном этапе. 25

Помимо формальных правил отбора, группы используют неформальные эвристики для выбора лидеров. Некоторые из них уходят корнями в наше эволюционное прошлое и продолжают влиять на то, кто становится лидером группы. Например, в группах доисторических охотников лидерство могло означать что-то конкретное, например, сделать первый физический шаг. Исследования эвристики первого движения показывают, что люди в группе действительно склонны следовать за тем, кто делает первый физический шаг, а простой акт совместного движения в одном направлении (каким бы оно ни было) дает преимущества перед нескоординированным движением. 26 И по сей день группы склонны следовать за тем, кто первым (и громче всех) говорит или предпринимает первые действия, и этот человек становится фактическим лидером группы.

Мы также, похоже, предпочитаем лидеров, которые соответствуют определенным прототипам лидерства, уже используемым среди охотников-собирателей: "большие мужчины", сильные воины. 27 Несколько утрируя, можно сказать, что стереотипный неандерталец руководит командой ( рис. 9.2 ). Концепция эволюционного несоответствия подразумевает, что в связи с изменением условий окружающей среды выработанные модели поведения могут перестать быть эффективными или подходящими. 28 Например, в нашем эволюционном прошлом потребление как