Читать книгу "Умный менеджмент - Jochen Reb"

можно большего количества высококалорийной пищи было полезно для предотвращения голода и смерти. Однако в условиях изобилия и дешевизны высококалорийных продуктов, таких как безалкогольные напитки и фастфуд, та же эволюционная тенденция приводит к ожирению и преждевременной смерти. Точно так же отбор лидеров на основе физической силы, доминирования или агрессивности мог быть функциональным в среде предков, но не имеет смысла в современном корпоративном мире. 29 Эвристика больше не является экологически рациональной.

Рисунок 9.2

Эвристический отбор лидеров (как правило, самцов) на основе физической силы или агрессивности - пример эволюционного несоответствия: несоответствия между эволюционировавшим поведением и современными условиями. Источник: Любезно предоставлено Кикуко Реб.

Следование за лидером сулит выгоды, которые невозможно получить иным способом, но также и риск быть использованным лидером в своих интересах. 30 Это называется дилеммой последователя. Теория эвристики справедливости предлагает решение: в условиях неопределенности процедурная справедливость лидеров служит полезной эвристикой для предсказания ценных будущих результатов. 31 Когда лидеры используют справедливые процедуры, например относятся ко всем одинаково, неуверенность сотрудников в будущих результатах (например, в получении заслуженной премии или повышения) снижается, поскольку связь между производительностью и желаемым результатом становится сильнее.

Пять преимуществ эвристики для лидерства

В главе 2 мы привели четыре основные причины, по которым люди используют эвристику: она быстрая, экономная, точная и прозрачная. Эти преимущества очень важны для лидеров. Кроме того, эвристика лидерства может способствовать формированию здоровой организационной культуры, что является пятым преимуществом.

Эвристика позволяет принимать быстрые и точные решения

Руководители отказываются от сложной максимизации полезности в пользу более простых стратегий принятия решений, и на то есть веские причины. Если бы руководители пытались максимизировать ожидаемую полезность, большая часть их времени уходила бы на сбор информации, анализ данных с помощью электронных таблиц и расчеты. Они никогда не успеют сделать всю свою работу. Ученый в области менеджмента Генри Минцберг следил за руководителями, как они проводят свой рабочий день. 32 Он обнаружил, что дни руководителей характеризуются высоким темпом, фрагментарностью и ориентацией на действия. Руководители редко могут позволить себе роскошь сидеть в кабинете и спокойно анализировать проблемы. Вместо этого они сталкиваются с постоянными прерываниями, кризисами и срочными требованиями к их времени и вниманию. Минцберг обнаружил, что лидеры, как правило, тратят всего несколько минут на выполнение одной задачи, прежде чем перейти к другой. Чтобы справиться с этими требованиями, им нужны простые правила, позволяющие быстро и точно принимать решения и действовать, основываясь на ограниченной информации. Лидеры делают это, сочетая свой опыт с умной эвристикой.

Эвристики снижают перегрузку внимания

Еще два десятилетия назад область информационных систем управления была очень популярна. Цель заключалась в создании систем, которые собирают и предоставляют информацию руководителям для анализа и принятия решений. В то время информация считалась дефицитом. Сегодня мы живем в мире, где благодаря Интернету и большим данным у нас под рукой слишком много информации. Как давно заметил Герберт Саймон: 33

В богатом информацией мире богатство информации означает недостаток чего-то другого: нехватку того, что потребляет информация. Что потребляет информация, довольно очевидно: она потребляет внимание своих получателей. Следовательно, богатство информации порождает бедность внимания и необходимость эффективно распределять это внимание между избыточным количеством источников информации, которые могут его потреблять.

Мы живем в эпоху экономики внимания. 34 Определяющими чертами этой эпохи являются конкуренция за наше внимание и широко распространенное ощущение перегрузки вниманием. Руководители, возможно, даже больше, чем многие другие, страдают от информационной перегрузки. Большая часть имеющихся данных - это шум. Отделить сигнал от шума и не утонуть в подавляющем количестве данных - сложная задача.

Как руководители могут справиться с перегрузкой информацией и вниманием? Один из подходов - передать принятие решений машинам и искусственному интеллекту (ИИ). Возможно, в какой-то момент мы получим организации, в которых руководители больше не будут принимать решения, поскольку эту роль возьмет на себя искусственный интеллект. Вопрос о том, насколько это реалистичное или желаемое видение, остается спорным. Пока же экономная эвристика может помочь руководителям снизить информационную перегрузку, позволяя им принимать решения на основе ограниченной, но достоверной информации, а также опыта и интуиции, развитых со временем.

Эвристики способствуют прозрачному лидерству

Прозрачность - важное требование к лидерам, особенно в демократических обществах и организациях, но и в целом. Решения, принимаемые тайно, за закрытыми дверями, естественно, вызывают подозрения. Сотрудники и общество в целом хотят - и, вероятно, имеют право - знать, как принимаются решения, которые их затрагивают. Однако многие руководители, похоже, не хотят быть прозрачными в своих решениях. Иногда им есть что скрывать, например, когда они занимаются фаворитизмом и политическими играми ради собственной выгоды. Но даже если они руководствуются благими намерениями, они могут бояться, что их обвинят, если что-то, связанное с их решениями, впоследствии окажется неправильным.

Благодаря своей простоте эвристики являются главными кандидатами на повышение прозрачности руководства. Эта простота позволяет прозрачно рассказать о том, какие факторы были учтены при принятии решения и как они были обработаны, тем самым обеспечивая четкую связь между входом и выходом. Ключевое преимущество такой прозрачности заключается в том, что эвристики лидерства легко преподавать, изучать и передавать на благо организации. Например, работа по передаче эвристики лидера, определяемой как "передача эвристики лидера или основанных на опыте "правил большого пальца"", показала, что степень передачи положительно связана с креативностью сотрудников. 35 Эвристика лидерства также может стать основой тренинга по развитию лидерства. Развитие лидерства - это индустрия, ежегодная стоимость которой только в США оценивается в несколько миллиардов долларов, однако доказательств ее ценности очень мало. Мы считаем, что это происходит, по крайней мере, отчасти потому, что такие тренинги фокусируются на далеких, абстрактных чертах лидера и стилях руководства, а не на более близких, конкретных эвристиках, которые используют умные лидеры. Мы вернемся к теме преподавания и обучения эвристикам в главе 13.

Эвристика формирует организационную культуру

Эвристики, которые используют руководители, формируют культуру организации, к лучшему или худшему. Например, "нанимайте хороших сотрудников и позволяйте им делать свою работу ". Первая часть способствует повышению качества, а вторая - формированию культуры доверия. В отличие от этого, лидеры, которые занимаются микроменеджментом, не вызывают доверия к своим сотрудникам. Аналогично, лидеры, использующие принцип "сначала слушай, потом говори", сигнализируют о том, что они серьезно относятся к мнению своих сотрудников. Напротив, лидеры, которые сначала говорят всем, что их мнение правильное, создают иерархическую культуру и вызывают боязнь высказывать свое мнение. Эвристики лидерства могут создавать открытую или оборонительную культуру принятия решений (см.