Читать книгу "Умный менеджмент - Jochen Reb"

и способствует повышению качества. Нанимать правильных людей очень важно, так же как и продвигать их. Многие компании используют следующую эвристику:

Продвигайте сотрудников изнутри.

Эта эвристика может помочь убедиться в компетентности и приверженности корпоративным ценностям. За людьми из компании наблюдают в течение более длительного периода времени, что обеспечивает более надежную оценку их компетенций и ценностей. Другие эвристики лидерства связаны с тем, как лидеры взаимодействуют со своими командами:

Сначала слушайте, потом говорите.

Мы уже сталкивались с этим правилом в другом контексте в главе 3. Когда лидеры применяют это правило, они поощряют своих сотрудников открыто делиться своими идеями и мнениями. В отличие от этого, когда лидеры говорят первыми, это побуждает их соглашаться со всем, что говорит руководитель. Это правило не ограничивается бизнес-лидерами. Пилотов самолетов, например, учат применять это правило в чрезвычайных ситуациях, чтобы получить откровенное, незапуганное мнение экипажа. 17

Эвристики конструктивного и деструктивного лидерства

Хотя эвристики лидерства бывают разных форм и цветов, Мейдик выделяет два основных типа: конструктивные и деструктивные эвристики. Конструктивные эвристики можно разделить на две группы в зависимости от степени их обобщенности: условные и переносные. Контингентные эвристики являются настоящими специалистами: они функционируют только в узкой среде, например, в конкретной компании в конкретной отрасли в конкретных рыночных условиях. Переносимые эвристики, напротив, являются более обобщающими, хотя и обобщают только в конкретных контекстах. Примером может служить эвристика, используемая Рэем Статой, бывшим председателем совета директоров Analog Devices:

Если человек не честен и не заслуживает доверия, все остальное не имеет значения.

Еще один пример переносного правила - Билл Амелио, бывший генеральный директор компании Lenovo:

Создайте команду людей, которым вы можете доверять.

Эти правила являются обобщенными в том смысле, что их можно использовать в различных сценариях и на протяжении длительного периода времени.

Не все эвристики используются на благо организации, ее клиентов или общества. Лидеры могут иметь сомнительные цели и использовать простые правила для их достижения. Мейдик называет такие правила деструктивными. Например, у Джеффри Скиллинга, бывшего генерального директора компании Enron, было такое правило: "Инсайдерская торговля допустима". А у печально известного инвестиционного мошенника Берни Мэдоффа негласным правилом, лежащим в основе его (и всех остальных) схем Понци, было "Обманывай своих клиентов, пока они не догонят тебя". Эвристика сама по себе не является хорошей или этичной. Все зависит от целей, которые преследуют руководители с их помощью.

Притчи как вдохновение

Учитывая важную роль политического, военного и делового лидерства в истории человечества, неудивительно, что и философы, и народная мудрость дают советы по лидерству. Эти советы часто приходят в виде пословиц. Ученые-организаторы Ли Ма и Энн Цуй утверждают, что эти пословицы продолжают оказывать влияние на современное лидерство или отражаются в нем. 18 Хотя сами по себе эти пословицы не являются эвристиками, их можно считать основой, вдохновляющей эвристические стратегии лидерства. Например, известное высказывание о лидерстве из традиционной китайской философии даосизма гласит: "Управлять большим государством - все равно что варить [кастрюлю] мелкой рыбы". 19 Одна из интерпретаций этой пословицы заключается в том, что в определенных ситуациях лучше не предпринимать никаких действий, что позволяет говорить о следующей эвристике:

Не мешайте горшок, ничего не делайте.

Смысл этой эвристики заключается в том, что, не "разжигая горшок" (не предпринимая никаких действий), лидер может избежать вреда, позволить людям самим позаботиться о себе и вести их за собой, сохраняя спокойствие.

Традиционные пословицы могут быть ценным источником вдохновения для эвристики. В то же время пословиц так много, что трудно понять, как выбрать подходящую. Это вопрос экологической рациональности эвристик лидерства.

Экологическая рациональность эвристики лидерства

Пословиц не только много, но некоторые из них, кажется, противоречат друг другу. Например, пословицы говорят о том, что "противоположности притягиваются" и "птицы одного пера слетаются вместе"; что "ранняя пташка получает червячка" и "все хорошее приходит к тем, кто ждет"; что "одежда делает человека" и "нельзя судить о книге по ее обложке". Каким советам должен следовать человек? Как всегда, главное - учитывать контекст. Например, относительно пассивный стиль руководства, рекомендуемый даосизмом, может быть предназначен для наследственных лидеров, которые предпочитают стабильность и хотят избежать перемен. Однако такой подход к руководству не сработает во время кризисов или в неспокойной обстановке. 20

Как правило, лидерам лучше использовать свой набор адаптивных инструментов разумно и гибко - или, выражаясь популярным ныне словом, с ловкостью. Эвристика может устареть, когда изменится окружающая среда, а слишком статичное или механистичное использование эвристики лидерства обречено на провал. Хорошим примером может служить Intel, транснациональная компания по производству микропроцессоров. 21 В начале 1980-х годов Intel еще не была знаменита своими микропроцессорами, но была известна как "Компания по производству памяти", поскольку являлась ведущим мировым производителем микросхем памяти. Путь Intel" заключался в том, чтобы предлагать полную линейку продуктов и использовать память в качестве испытательного стенда для новых технологий. Однако с появлением японских конкурентов Intel столкнулась с трудностями, и ее подразделение памяти стало приносить убытки, в отличие от растущего рынка микропроцессоров. В этот момент основатель, председатель совета директоров и генеральный директор Intel Гордон Мур и президент Энди Гроув встретились; после долгого обсуждения Гроув знаменито спросил Мура: "Если бы нас выгнали, а совет директоров привел нового генерального директора, как вы думаете, что бы он сделал?". Мур ответил: "Он вытащил бы нас из воспоминаний". Гроув посмотрел на него и после долгой паузы сказал: "Почему бы нам с вами не выйти за дверь, вернуться и сделать это самим?" В результате оба лидера Intel адаптировали свои стратегии к изменившейся конкурентной среде: "Нам не нужна полная линейка продуктов" и "Микропроцессоры, а не память, будут основной продукцией Intel". Вскоре после этого Intel снова стала процветать. Эвристика хорошо работает только в подходящих условиях; когда условия меняются, эвристика тоже должна меняться.

Принцип экологической рациональности применим и к эвристикам, рассмотренным ранее. Например, эвристика "сначала слушай, потом говори" направлена на лидеров, а не на последователей. Если последователи сначала выслушивают мнение лидера, они часто будут склонны поддержать его, даже если внутренне с ним не согласны. Эвристика "продвижение изнутри" более применима в стабильных ситуациях. Напротив, "нанимать извне" имеет смысл, когда нужны свежие идеи и некоторые потрясения. Первый подход чаще используется, когда организация стремится к постепенному развитию, а второй - когда организация находится в кризисе и стремится к более радикальным переменам. Оба подхода имеют свои плюсы и минусы: "Инсайдеры понимают специфические проблемы, действующих лиц и ресурсы своих организаций, но они склонны придерживаться статус-кво. Аутсайдеры привносят свежий взгляд