Читать книгу "Бизнес на свои - Сергей Абдульманов"

Хорошо работают регулярные отчеты. Например, раз в неделю можно со всех собирать список новостей: что было сделано за неделю, какие проблемы и т. д. Это не только увеличивает выработку, но и помогает, в частности, понять, кто упарывается по мелким неважным вещам, но считает их критичными.

Многое зависит от того, как вы задаете вопросы своим людям. Вот градация от тренера футбольной команды мехмата МГУ в виде СМС-рассылок футболистам.

• «Напоминаю, завтра тренировка в 12:00 в Коньково».

• «Напоминаю, завтра тренировка в 12:00 в Коньково. Будешь?»

• «Напоминаю, завтра тренировка в 12:00 в Коньково. Будешь вовремя?»

Конверсия по третьему сообщению самая высокая, конечно же.

Постановка задачи. Хорошо, если вы объясняете, зачем нужно что-то делать. Важно обсуждать, какого именно конечного результата вы ждете (как его проверить). Если сотрудник не уверен, как и что делать, можно обсудить алгоритм решения задачи по шагам и возможные вилки. Если нужно — поставить срок для каждого действия. Затем договориться о том, что какие-то моменты будут показываться в процессе, и не забывать интересоваться, что же происходит. Но дружески, а не в духе контроля. Очень многое из граничных условий задачи может быть определено самим человеком: иногда достаточно указать направление, а он уже сформулирует задачу и будет копать. Это называется профессионализмом.

Воровство и злоупотребления искореняются сразу и жестко. Вор увольняется по статье, затем его ждет суд. Неважно, что было украдено: 1000 рублей из кассы, коробка со склада или какая-то мелочь. В ресторанах без вопросов увольняют за съеденную мандаринку — даже если ее надо было выкинуть в мусорник в конце смены. Потому что если сотрудник позволяет себе съесть просрочку, то потом в нее начнут «случайно» попадать более ценные продукты — и спираль закрутится. Если вовремя не поймать вора, то очень скоро до 80% коллектива начнут повторять за ним. Самый яркий пример: угадайте, почему массово увольняются водители после внедрения новых ИТ-систем на складах.

Кто принимает решение?

Микроменеджмент — это когда вы как руководитель начинаете заниматься всякой мелочовкой и делаете это не потому, что благородному дону вдруг сегодня захотелось покопаться на низком уровне, а регулярно. К микроменеджменту можно прийти двумя путями.

1. Не доверять сотрудникам.

2. Не давать им верить в свои силы и возможности.

Когда вы не доверяете сотрудникам или боитесь, что работа будет сделана кем-то хуже, чем вами, вы начинаете «помогать». По сути, выполняете работу за человека. Результат — и вы потратили время, и он потерял уверенность в себе. Да, в чем-то никто не будет так же хорош, как вы. Но просто смиритесь с этим. Ваше время дороже — поэтому вы и наняли сотрудника.

Вторая ситуация — когда человек сам не знает, как что-то решить. И приходит с вопросом к вам. Если вопрос действительно требует вашего внимания, ответьте. Если человек может ответить на него сам, предложите ему решить его самостоятельно:

— Слушай, там того-этого, клиент просит скидку, потому что коробка потертая. Сделаем?

— Миш, а ты сам бы как решил?

— Ну, я бы обиделся, если бы не сделали. Давай 5% поставлю?

— Да, давай.

Две-три такие ситуации — и он уже перестанет спрашивать (ну, или вы занесете это в процесс). У военных это бывает еще четче. Пахом приходит к Алексею:

— Леха, как нам смонтировать радиокомплекс?

— Пахом, слушай задачу: выяснить, как смонтировать радиокомплекс, и доложить.

Тут важно, чтобы человек-проблема (который приносит только проблемы) стал человеком-решением (которому достаточно просто кивнуть в общем случае).

Еще одна штука в этой истории в том, что все с решением может пойти не так очень даже запросто. Потому что его выработал человек, который не имел компетенции, полномочий или просто не был поддержан теми, кто будет это все внедрять. Иными словами, даже если решение трижды правильно — нужно, чтобы его правильность как минимум поняли исполнители. Чаще случается, что не хватает каких-то кусков власти или ответственности.

Большинство решений могут быть приняты так же качественно самими сотрудниками, и для них это будет в радость.

Два сотрудника не могут договориться — как решить проблему

Считается, что если собрать в одном месте десять умных людей, они обязательно сделают что-то офигенно хорошее. Но нет, на самом деле они потратят кучу времени на то, чтобы перегрызться между собой. Надо собрать десять гениальных людей и лидера. Всем нужен хороший менеджер — иначе на грызню уйдут все силы коллектива. Ну, и надо понимать, что гениальность человека — это далеко не универсальность. Эти два понятия путают часто. Если человек гениален в математике, это не значит, что он грамотно пишет.

Ваша задача — найти компетенции. А менеджера — сделать так, чтобы их носители не поубивали друг друга.

По очевидной причине задача охранника на входе в ваше здание — развалить бизнес. Его работа, по сути, не допускать инцидентов в здании. Лучшее исполнение — закрыть дверь и никого не пускать внутрь. Нет людей — нет проблем. Нужно точно понимать задачу каждого человека и подразделения. Например, отделу разработки может быть не важно качество продукта, если стоят помесячные планы: в ситуации выбора между «вернуться на шаг назад и сделать хорошо» и «и так сойдет» они предпочтут второе. Потому что «сейчас так выпустим, срок горит, а потом поправим».

SEO-специалист ломает работу сайта для людей при лишнем усердии. Ивентщики могут ярко и весело тащить людей на свои мероприятия там, где лучше сработали бы прямые продажи (ради которых все и устраивается). Интернет-магазин — обрезать выручку реальному, пытаясь во что бы то ни стало продать с доставкой с мотивацией «А зачем мне уговаривать его прийти в розницу, нам от этого что?». Продавец, получающий бонус только за большие товары, не будет продавать ничего, кроме них. Сотрудник, которому грозят проблемы из-за плохих отзывов, не станет делать ничего вообще. Так надежнее.

Следовательно, при оценке работы каждого кластера в компании надо применять базовый транзакционный анализ: кто что делает, кто что хочет получить, кому что выгодно. Иногда по результатам можно решать «в лоб», меняя ключевые показатели работы, но чаще нужно долго менять процессы. Понятное дело, всего процессом и KPI[51] не охватишь. Основа хорошей работы — именно здравый смысл, который понимают люди. Если человек работает ради цели и понимает, что делает хорошее дело, он будет создавать что-то крутое, даже если это не укладывается в KPI. В противном случае начнется «натягивание глаза на задницу», то есть попытка получить числа в показателях, не понимая, откуда они вообще системно берутся.