Читать книгу "Бизнес на свои - Сергей Абдульманов"

Надо понять, чего и как каждый хочет добиться. Делается это так. Сначала определяем, что за проблема стоит, потом — что будет являться ее решением. Каким критериям оно должно соответствовать. И как ее решать, затем — как проверять, что решение подходящее. Потом выбираем решение (и ответственного за него), составляем план и ставим срок. В конце — мотивируем ответственного это делать. Может, даже так: «ОК, ты хочешь вот так. Что ты можешь пообещать? Что будет, если у тебя не выйдет?»

Еще бывает неконструктивный конфликт. Это оттого, что кто-то кому-то не нравится. Плоскость конфликта лежит вне рациональных взаимоотношений. И он также решается арбитром: чаще всего достаточно обратиться к руководителю и сделать, как он сказал[52].

Конфликты, где один хочет чего-то для себя, а второй для компании, тоже неконструктивны.

Почему надо сразу признать свой косяк?

В бизнесе косяки — это часть процесса. И есть очень и очень простое правило деловых коммуникаций: если у тебя что-то пошло не по плану, скажи об этом сразу, как только ты это понял. Это даст возможность другим людям в цепочке что-то сделать.

Если вы за два часа до поездки в аэропорт заказываете такси, какая ситуация лучше?

1. Таксист за час до начала поездки говорит, что он в пробке на другом конце города и есть шанс не успеть.

2. Таксист звонит вам ровно в назначенное время и говорит, что он в пробке, но будет через 10–15 минут.

Естественно, если вы хотите успеть на самолет, первый случай куда лучше. Можно заказать другое такси, выйти раньше и поехать на автобусе, принять решение все же ждать этого водителя. Второй случай плох тем, что таксист вроде и не теряет заказ, но сама по себе поездка становится совершенно бессмысленной. Потому что никому не надо ехать в аэропорт, чтобы провожать свой самолет.

Опять же, поверите ли вы в эти 10–15 минут опоздания тому, кто предупредил вас тогда, когда уже поздно что-то менять? Вряд ли. Скорее, это будет 20–25 минут, а то и все полчаса.

Каково наше итоговое отношение ко второму таксисту? Ужасное. Он нас подвел и фактически подставил своей ложью. А к первому? Нормальное — он все сделал правильно.

Каждый руководитель знает, что ничего не может идти идеально и всегда где-то что-то случается. И настоящее счастье — это когда ты сразу знаешь, где и что, а не встаешь перед фактом, когда уже поздно. Когда точно такая же модель работы переносится на клиента, у ваших партнеров наступает настоящее облегчение. Потому что мало кто в бизнесе говорит правду о подобных вещах.

И еще одна очень важная вещь. Дело в том, что, когда вы сразу сообщаете о косяке (хотя вроде могли бы сделать это и позже), вам начинают доверять. И все ваши дальнейшие прогнозы и обещания воспринимаются с большей долей уверенности в них. А это тоже бесценно.

Как обрабатывать ошибку сотрудника

Ошибки случаются у всех. Кто не косячит — тот не работает. Конечно, вы хотите знать про ошибки заранее, а не по факту, поэтому нельзя создавать такую систему, чтобы люди их прятали под ковер.

Если человек сомневается, стоит ли предупреждать о косяке (своем, оборудования, каком-либо еще), — это провал. Это мешает процессу в целом. Даже если сотрудник не признался, в результате вы все равно получаете проблему, только теперь нагноившуюся и которую уже нельзя предотвратить. Да, есть компании, где за особо удачные косяки премируют, но это уже другая часть шкалы экстрима.

Надо понимать: если накосячил ваш подчиненный, вы, скорее всего, тоже олень. Как минимум наполовину. Никого не волнует, что и как там происходило и кто виноват. Ваша зона ответственности — ваша ошибка. Ваша задача как руководителя — сделать так, чтобы подчиненный смог выполнить работу. Другими словами, дать ему задание, убедиться, что он все понял, разобраться, как он будет действовать, снабдить полномочиями, приборами и материалами, если надо — вовремя вмешаться в процесс и что-то откорректировать.

Бывает, ошибка на производстве перенаправляется в область мистики — в оборудование. «Это все оно, оно злое». Тогда основная задача — информирование — решается, а вот о том, кто виновен, замалчивается. Причину нашли, но никого не наказали. А прикол в том, что виновный вообще при нормальной обработке не нужен. Не важно, кто это, все равно ничего ему не будет.

Соответственно, дальше возможны такие варианты.

1. Бывает случайный косяк, типа «тупанул», «не посмотрел», «перепутал», «что-то заработался». Пока он единичный — не проблема. Случается. Главное, чтобы сотрудник сразу же понимал, как это разрулить самостоятельно, и сразу сообщал. Штрафов и наказаний нет, но если ошибся — надо исправлять самому, если можешь, и всегда держать в курсе других.

2. Повторяющийся косяк из того же класса. Подчиненный тупит — поставить процесс, занести в чек-лист, пусть проверяет и расписывается каждый раз. Например, мы в свое время на выездах на монтаж из 58 единиц оборудования каждый раз что-то забывали или в гараже, или на объекте. В результате появился список, где до выезда и во время отправки обратно мы галочками размечали каждый пункт типа «отвертка шлицевая», «молоток», «2 монтажника» и убеждались, что все загружено. Внизу расписывались.

Еще вариант — пересечение ответственности. У нас, например, закупка отправляет список сезонных товаров на сайт, а команда сайта проверяет, что он пришел. Нет его вовремя — тревога. Список не выложен — это смотрят закупщики. Получается, что команды выполняют один процесс, но в нем есть шаги проверки общего результата.

3. Бывает, что человек просто тупой и не понимает даже после всех мер вроде написания чек-листа и регламента работы с ним. Если не переучивается — ну, не надо поручать ему такую работу. Если задач, которые ему можно доверить, не остается — «Вот кадровик, она тебе все объяснит, пока-пока».

4. Бывает косяк-эксперимент — это когда что-то делали из лучших побуждений, но компания потеряла деньги. Если заранее проведена оценка рисков (хоть какая-то) и понятна сумма максимальных потерь — это не косяк, а часть процесса исследования рынка. Если ее не было — надо научить ее делать. Главное — заранее сформулировать гипотезу, критерии оценки результата и зафиксировать итоги эксперимента.

Пример — наша история закопанных в киоски «Пресса» пары миллионов. Когда они стали освобождаться после запрета на продажу табака, мы было решили, что будет классной мыслью продавать там настолки. Взяли три на конкурсе у города, попробовали, поняли, что не то. Потеря денег? Да. Но победа тоже могла случиться, и она изменила бы всю сеть.

Итог: если страшно ошибиться — уж тем более если за это придется ответить премией, — то никто ничего делать не будет, и инициативы тоже не дождетесь. Если ошибиться не страшно — никаких проблем.