Читать книгу "The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;"

это было бы там. Представьте себе, что вы сможете посмотреть всю "Сумеречную зону", когда захотите!". Это грядет, я был уверен в этом, и я хотел, чтобы Disney был впереди волны. Я решил, что лучший способ сделать это - убедить Стива в неизбежности этой идеи, "iTV", как я ему ее описал.

Стив некоторое время молчал, а потом наконец сказал: "Я вернусь к тебе с этим вопросом. Я работаю над тем, что хочу тебе показать".

Через несколько недель он прилетел в Бербанк и пришел ко мне в офис. Идея Стива о светской беседе заключалась в том, чтобы посмотреть в окно, сделать краткий комментарий о погоде, а затем сразу же начать говорить о текущих делах, что он и сделал в то утро. "Ты не можешь никому об этом рассказать", - сказал он. "Но то, о чем вы говорите с телевизионными шоу, - это именно то, что мы себе представляли". Он медленно достал из кармана устройство. На первый взгляд оно выглядело точно так же, как iPod, которым я пользовался.

"Это наш новый видео iPod", - сказал он. Его экран был размером с пару почтовых марок, но он говорил о нем так, словно это был кинотеатр IMAX. "Это позволит людям смотреть видео на наших iPod, а не только слушать музыку", - сказал он. "Если мы выпустим этот продукт на рынок, будете ли вы показывать на нем свои телевизионные шоу?"

Я сразу же согласилась.

Любая демонстрация продукта Стивом была мощной, но это была личная демонстрация. Я чувствовал его энтузиазм, когда смотрел на устройство, и у меня было глубокое ощущение, что я держу будущее в своих руках. Могут возникнуть сложности, если мы поставим наши шоу на его платформу, но в тот момент я инстинктивно знал, что это правильное решение.

Стив реагировал на смелость, и я хотел дать ему понять, что в будущем можно по-другому вести дела с Disney. Среди его многочисленных разочарований было ощущение, что с нами часто слишком трудно чего-то добиться. Каждое соглашение должно быть проверено и проанализировано до мельчайших деталей, а он работал не так. Я хотела, чтобы он понял, что я тоже так не работаю, что у меня есть право принимать решения, что я хочу разобраться в нашем совместном будущем и сделать это быстро. Я думала, что если он будет уважать мои инстинкты и готовность пойти на такой риск, то, возможно, дверь в Pixar снова откроется.

Поэтому я снова сказал ему: да, мы согласны.

"Хорошо", - сказал он. "Я свяжусь с вами, когда будет что обсудить".

В октябре того года, через пять месяцев после того первого разговора (и через две недели после того, как я официально стал генеральным директором), мы со Стивом вместе стояли на сцене на презентации Apple и объявили, что пять диснеевских сериалов, включая три самых популярных на телевидении - "Отчаянные домохозяйки", "Lost" и "Анатомия Грей" - теперь будут доступны для загрузки на iTunes и для просмотра на новом iPod с видеоплеером.

Я, по сути, сам стал посредником в сделке при содействии Энн Суини, которая руководила ABC. Легкость и скорость, с которой мы это сделали, а также тот факт, что это свидетельствовало о восхищении Apple и ее продукцией, потрясли Стива. Он сказал мне, что никогда не встречал никого в развлекательном бизнесе, кто был бы готов попробовать что-то, что могло бы нарушить бизнес-модель его собственной компании.

Когда в тот день я вышел на сцену, чтобы объявить о нашем партнерстве с Apple, зрители сначала растерялись, подумав: "Почему новый парень из Disney находится рядом со Стивом? Причина может быть только одна. У меня не было сценария, но первое, что я сказал, было: "Я знаю, о чем вы думаете, но я здесь не для этого!". Были смешки и стоны. Никто не хотел, чтобы мы сделали это объявление больше, чем я.

Через несколько дней после того, как я получил эту работу в марте 2005 года, в моем календаре появилась встреча по поводу цен на билеты в парке развлечений, который мы вскоре открывали в Гонконге. Запрос поступил из офиса Питера Мерфи, руководителя отдела стратегического планирования. Я позвонил человеку, который в то время руководил Parks and Resorts, и спросил его, чья это встреча.

"Это Питер", - сказал он.

"Питер проводит совещание по поводу цен на билеты в Гонконге?".

"Да".

Я позвонил Питеру и спросил, почему.

"Мы должны убедиться, что они поступают правильно", - сказал он.

"Если они не могут понять, каким должно быть ценообразование, они не должны быть на своей работе". сказал я. "Но если мы считаем, что они должны быть на своей работе, тогда они должны отвечать за ценообразование". Я отменил встречу, и, хотя это не было очень драматичным моментом, это стало началом конца страт-планирования в том виде, в котором мы его знали.

Питер обладает первоклассным умом и почти непревзойденной трудовой этикой, и, как я уже упоминал, Майкл стал почти полностью зависеть от него по мере роста компании. Питер консолидировал и защищал свою растущую власть. Его мастерство и интеллект часто заставляли его пренебрежительно относиться к другим руководителям высшего звена, и в результате многие из них его боялись и недолюбливали. Это была напряженная и все более дисфункциональная динамика.

Насколько я знал, так было не всегда. Когда Майкл и Фрэнк Уэллс пришли к руководству компанией в середине 80-х годов, они создали компанию Strat Planning, чтобы помочь им определить и проанализировать ряд новых возможностей для бизнеса. После смерти Фрэнка в 1994 году и приобретения Cap Cities/ABC в 95-м Майклу понадобилась помощь в управлении вновь расширившейся компанией. В отсутствие четкого второго номера он в значительной степени опирался на Strat Planning, чтобы помочь ему принимать решения и направлять различные бизнесы Disney. Я признавал ценность их вклада, но с каждым годом я также видел, что они становятся слишком большими и слишком влиятельными, и чем больше влияния они оказывали, тем более бесправными становились люди, управлявшие нашими отдельными предприятиями. К тому времени, когда Майкл назначил меня главным операционным директором, в Strat Planning было около шестидесяти пяти человек, и они принимали почти все важные бизнес-решения во всей компании.

Все наши топ-менеджеры знали, что стратегические решения относительно подразделений, которыми они управляли - парков и курортов, потребительских товаров, Walt Disney Studios и так далее - на самом деле принимали не они. Власть была сосредоточена