Читать книгу "Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк"

Следующий уровень управления – по целям. «В нашем офисе завтра должны получить коробку с маслом». Сотрудник знает, что в три часа будет демонстративный показ и эта деталь там пригодится. Ему не надо объяснять, почему это важно для компании. Соответственно, он сам решит, когда лучше всего отвезти коробку – сегодня вечером или завтра утром. Он знает, с какими людьми надо созвониться, чтобы взять коробку, откуда ее переместить, кому отдать, нужна ли подпись на документах или нет. Он все решает сам. Это высокий уровень профессионализма и компетенции. Но, чтобы его достичь, нужно подтянуть человека, обучать его и поставить на правильное место. При таком формате взаимодействия и постановки задач у руководителя собственно на управление уходит немного времени. Он может позволить себе подумать о стратегических целях и задачах.

Самый высокий уровень управления, уникальный, штучный, который крайне редко встречается, это управление по миссии, когда сотрудник понимает, что важно для компании, почему именно это для нее важно и что он должен сделать для утверждения ее ценностей – заказывать ли коробки или организовывать конференции, участвовать в показах или устраивать концерты, встречаться с этой аудиторией или с той. Это высочайший уровень управления, высший пилотаж, почти недостижимый космос, но тем не менее на него стоит равняться, как на некий маяк.

Пример из игры «Князья и капуста»

В игре бывает два вида Царей. Первый управляет действительно по целям. Он говорит Боярину: «Узнай, по какой цене Купцы покупают яблоки». Как это сделать, когда приплывут Купцы, с кем можно поговорить, кому доверять, а кому не доверять – решит сам Боярин. Если Бояре – опытные профессионалы, Царю управлять легко. Но, как правило, такой случай встречается редко.

Чаще всего мы видим другую картину. Царь начинает «переставлять ноги» Боярину: «А это ты узнал? Не узнал? А-а, тогда сбегай туда-то, сделай вот это, попроси вон то…» И начинает подробно рассказывать, что нужно сделать. Часть информации теряется, Боярин одно не понял, другое не расслышал, отвлекся, убежал. В результате приносит не тот результат. Царь нервничает, закручивается клубок эмоций, возникает недовольство, наступает паника. К третьему году становится очевидно, что государство гибнет, потому что в царские закрома не собираются нужные ресурсы. Так и в жизни – если ты пытаешься «передвигать ноги» людям, значит, либо у тебя некомпетентные сотрудники, либо ты сам завис на уровне управления по процессу.

Очень часто у руководителя высокая степень контроля, и он боится отпустить рычаги власти и довериться людям. А сотрудники, кстати, привыкают – им удобно не брать на себя ответственность, потому они все время просят: «Дайте нам конкретную инструкцию, что надо сделать, и мы сделаем! Вопросов у нас нет, идей тоже, мы ждем ценных указаний!»

Это самый затратный вид управления.

Управлять сильной командой можно, только если ты сам силен как руководитель. Надо стремиться к управлению по целям, а для этого развивать подчиненных.

Еще одна задача – работать с неадекватным поведением сотрудников. Иногда, особенно если Руководитель сближается с работниками, они могут начать вести себя как разбалованные дети: пытаются манипулировать начальником, выпрашивать повышения зарплаты. Это тупиковый путь. Возможно, одноразовую подачку сотруднику и дадут. Не потому что он такой замечательный, а потому что срочно искать ему замену – более хлопотное занятие, чем добавить, условно, двести-триста долларов дополнительного дохода.

Руководитель понимает, что фонд оплаты труда не резиновый, но у него нет дополнительного бюджета на поиск людей. И если сотрудник взбрыкнет и уйдет в другую компанию, у руководителя появится вакансия, а значит, предстоят расходы на рекрутинг. То есть появляется проблема, которую легче закрыть дополнительными ресурсами, перераспределив внутренние расходы. Но сама проблема осталась, просто ее пока «замели под ковер». Зона неприятности временно не дает о себе знать, но руководитель понимает, что она есть. И думаю, если человек еще раз придет просить о повышении зарплаты или просто совершит ошибку, руководитель воспользуется этим, как поводом, чтобы с ним распрощаться. Более того, если человек задумал увольняться, то, как показывает мой опыт, скорее всего, уже мало что спасет деловые отношения.

В том, что сотрудник просит повышения зарплаты, ничего плохого нет. Мы говорим о случаях, когда он пытается воздействовать на руководителя, шантажировать его своей незаменимостью.

Но ультиматум можно выдвинуть только один раз.

Представим, я – руководитель среднего звена. Ко мне приходит начинающий руководитель. Он проработал в компании пять лет, в последний год стал начальником. Мы вложили в него деньги: отправляли на курсы и тренинги, чтобы он подучился навыкам управления. Он хорошо справляется со своей работой, я ценю его, и вот он обращается ко мне:

– Алексей Викторович, я хочу получать больше денег.

Я спрашиваю:

– На каком основании?

– Я ведь уже руководитель, подрос, у меня появился опыт.

Я начинаю тихонько злиться. Опыт, который он называет своим, – это мой наставнический труд. Всякий раз, когда он совершал ошибки, не осознавая их, я проводил коучинг и прорабатывал их с ним. Что он понял? В чем заключалась ошибка? Что нужно поменять, чтобы впредь она не повторилась?

Человек подрос с моей помощью. У него действительно появилось понимание того, что правильно. Я его отправил на тренинг по коммуникации, потому что этих навыков у него не хватало, работники от него разбегались. На тренингах ему объяснили, как разбираться в людях и сделать так, чтобы с ним хотели работать. И наконец, процессы, которые он сопровождает, он никак не менял. Самая большая его доблесть – то, что в процессах ничего не рушится. Но так было не всегда. Мы всякий раз давали ему по рукам, когда он хотел что-то отремонтировать или отломать. Он был, как ребенок, которого посадили за руль. Ему все было прикольно и интересно, но машина находилась в движении, и мы все время держали руль и подстраховывали. Время прошло. И, начав хорошо работать, он решил, что за свою хорошую работу может потребовать больше денег. Я говорю:

– Дружище, давай зададим пару контрольных вопросов. Первое. Благодаря кому и чему ты набрался опыта? Благодаря работе наставника. Тогда я должен себе повысить зарплату. Второе. За тренинги, в которых ты участвовал, заплатила компания. Ты их вернул в виде отчислений от своей зарплаты? Не вернул. То есть компания тебе их подарила. Это и была твоя сверхзарплата. Третий момент. Улучшил ли ты что-нибудь настолько в процессах, которые сейчас сопровождаешь, что это дало сверхприбыль? Чтобы я пошел к своему начальству и сказал: «В результате инновации, которую предложил Иван, к нам стали обращаться не два клиента в месяц, а четыре. Вследствие этого у нас увеличился бюджет, и я бы хотел часть его перераспределить Ивану в качестве зарплаты»? Нет у нас такой ситуации. Тогда возникает вопрос. За что тебе надо платить больше? Безусловно, если бы у тебя не было мотивации развиваться, тренинги бы не помогли, моя наставническая работа прошла бы впустую. Все неплохо, но это называется «средний результат» и «работать на уровне ожидания». Ты хочешь больше денег? Придумай что-нибудь. Создай новый процесс, что-нибудь улучши!