Читать книгу "Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк"

Также я рекомендую использовать опросники Hogan, к которым мы уже неоднократно обращались. По ним можно легко и быстро понять, на какие мотивы стоит опираться, чтобы человек, перед которым поставлена задача, захотел ее выполнить. Если кто-то из читателей захочет более подробно узнать про перечень мотивов, заходите на сайт www.as-tra.ru и скачайте пример отчета Hogan.

Контроль. Вернемся к нашему примеру с автомашиной. Если мы начали движение, организовали процесс, не исключено, что он будет нуждаться в корректировке. На этапе организации мы могли учесть и предусмотреть не все. Кроме того, люди начали действовать и неизбежно допускать ошибки. Чтобы держать руку на пульсе, не вызывая недовольства Босса из-за отсутствия результата, нужно обозначить контрольные точки.

Как правило, их три. Первая – контроль понимания направления движения готовности команды.

Финальная точка – завершение процесса. Промежуточный контроль – несколько замеров в процессе.

Как часто выставлять точки, зависит от задачи, от ситуации, от масштаба проблемы или процесса, который мы запустили.

Здесь нужно понимать, что если вы поставили перед человеком задачу и установили промежуточный дедлайн, то раньше назначенного времени трогать сотрудника нельзя. Это его демотивирует. Он сам распределит свое рабочее время и поймет, как будет выполнять задачу. В назначенный срок мы встречаемся в контрольной точке и смотрим, что сделано.

Но есть другие ситуации. Например, сервис. Он постоянно должен быть на очень высоком уровне. Очевидно, что в этом процессе нет точки завершения. Тогда отделом контроля качества контролируется сам процесс – чаще всего, непредсказуемо, через тайного покупателя или по другому алгоритму. Если мы имеем дело с контролем процесса, то контрольных точек может быть сколько угодно.

Папа ставит задачи в зависимости от навыков и подготовки сотрудников. Управлять можно по-разному: задавать процессы, ставить задачи, указывать цели, вдохновлять миссией. Это разные уровни управленческой зрелости и зрелости коллектива

• по процессу,

• по задаче,

• по целям,

• по миссии.

…В 2002 году я работал в транспортной компании, руководил департаментом продаж. На ресепшен у нас работала очень толковая девушка, назовем ее Лена. Другие девчонки там менялись, как перчатки, все путали и теряли, но она быстро навела порядок. Лена хотела расти профессионально и, зная, чем занимается мой отдел, попросилась к нам. Я увидел ее потенциал и убедил кадровиков отдать нам Лену. Она грамотно передала секретарские дела на ресепшен своей преемнице и перешла к нам. Я как раз собирался в отпуск и очень коротко и быстро ввел ее в курс дела.

Когда я вернулся из отпуска, в отделе налицо были конфликты, демотивация, саботаж. Коллеги жаловались на Лену, говорили, что она не работает, а целыми днями сидит в интернете, не занимается клиентами, продажами, но получает такую же зарплату, как и все остальные. Если Лену просили что-то сделать, например, позвонить клиенту, она категорически отказывалась.

Я понял, что, пересадив Лену с секретарского места к нам в кабинет, получил большую проблему. Налаженная работа начала рассыпаться. Я был еще неопытным руководителем, и единственным правильным выходом мне казалось увольнение Лены. Ее возврат на секретарскую должность был бы ударом по репутации, поэтому ничего не оставалось, как расстаться с ней. HR меня долго спрашивали, уверен ли я в правильности своего решения. Сама Лена плакала, умоляла ее оставить, но я считал, что, если соглашусь, потом будет только хуже. В итоге я добился, чтобы Лену уволили.

На самом деле это был мой просчет. Я не понимал и не знал, как управлять Леной, да по большому счету и остальными сотрудниками. Они хорошо работали, потому что уважали меня, были хорошими специалистами, подобранными грамотным эйчаром еще до моего прихода. То есть они справлялись со своей работой почти без моего участия. Это не было моей заслугой.

А вот Лене мне нужно было подробно, по шагам рассказать, как работать с клиентами, как принимать задачи. Ведь она не реагировала на задания от своих коллег просто потому, что я ей не дал такой команды, не объяснил, что нужно помогать друг другу, впрочем, как не объяснил и многого другого. Я думал, что человек, которого я взял, автоматически начнет давать результат. Работа с клиентами – что ж тут непонятного? Для меня все было очевидно!

Я искренне полагал, что человеку не нужно обучение, вполне достаточно дать ему базу клиентов! Лена не знала, что такое логистика, не умела рассчитывать тарифы на перевозку и общаться с клиентами. Единственное, что она умела – отвечать на входящие звонки, но теперь ей пришлось звонить самой, а для этого нужны речевые навыки, умение продавать. Я не понимал, что развить ее до уровня решения поставленной задачи – это моя обязанность как руководителя.

Я требовал от нее управления целями – вот клиенты, звони, продавай! А она оставалась на уровне управления процессами. Это очень хорошо описано в модели ситуационного руководства, или ситуационного лидерства Херси-Бланшара: как управлять новичками и как управлять профессионалами. Я позиционировал Лену как профессионала, а она была новичком. Я этого не знал, поскольку вообще еще не владел навыками управления. Из-за меня человек поплатился рабочим местом, а я, может быть, лишился хорошего, сильного профессионала. Сейчас я понимаю, что у Лены совершенно точно были способности к продажам и она могла бы стать «звездочкой» в нашем коллективе. Лена, если ты читаешь эту книгу, – прости!

По процессу. Я – руководитель. Мне нужно, чтобы мой подчиненный, Николай, отвез посылку в другой офис. Я даю ему пошаговую инструкцию: «Возьми у меня ключи от машины, получи коробку на складе у Петровича, скажи, что выполняешь мое поручение, дай ему расписку. После этого загрузи коробку размером 30×30×40 в багажник, но не в салон. Посмотри, чтобы она не упала на бок при маневрах, потому что содержимое может разбиться и из устройства потечет масло, поэтому закрепи коробку в багажнике. После этого сядь за руль автомобиля, нажми на педаль сцепления, включи передачу, заведи автомобиль…»

Я дал последовательные, очень детальные инструкции. Ставить задачи по процессу – это самый примитивный уровень. Он необходим, когда человек решает задачу в первый раз. Я готов подробно рассказать, что ему делать, и готов повторить не один раз, а два, а может, и три. Потому что понимаю – с первого раза не все запоминается.

Но когда на пятый, шестой, восьмой, десятый раз человек требует инструкций, у меня возникает вопрос: а чему он научился за время работы? Этот этап нужно пройти очень быстро.

Второй уровень управления – по задаче. Я говорю: «Нужно, чтобы коробка оказалась в нашем офисе на Баррикадной в три часа дня». Сотрудник знает, где лежат коробки, у кого взять ключи от машины, как управлять автомобилем и как сделать так, чтобы в три часа груз находился по адресу. Указаний меньше. Подразумевается, что адекватный работник может правильно выполнить задачу без лишних объяснений.