Читать книгу "Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш"

Амортизатор для Dell

Когда штат компании вырос до 50 человек, Майкл Делл понял, что настало время нанять кого-то, кто управлял бы сотрудниками его растущего предприятия и выполнял бы роль амортизатора между ним самим и остальной организацией. Он остановил выбор на Барбаре Крейсман из Университета Motorola: в итоге она помогла Майклу увеличить штат компании до 40 тысяч сотрудников. После этого она заняла должность заместителя декана бизнес-колледжа Дэниелса в Университете Денвера.

Зачастую отдел кадров – последняя функциональная единица, развивающаяся в компании. Сначала управление кадрами доверяют секретарю основателя организации, который должен «сделать так, чтобы все были довольны», пока исполнительный директор занят работой с рынками и клиентами. Со временем функции отдела кадров развиваются, и в организации появляется все больше и больше списков: список критериев для найма сотрудников, список вознаграждений, список тем для внутреннего буклета. Обычно списки составляются так: кто-нибудь скачивает стандартную форму из интернета и автоматически вставляет во все нужные поля название компании. Именно на этом этапе руководитель компании должен взяться за координацию работы отдела кадров.

Руководитель не должен останавливаться на том, чтобы просто сформулировать ценности и задачи компании, распечатать и повесить на стену. Цель – скоординировать ВСЕ кадровые системы и процессы (то есть людей) в соответствии с такими ценностями и задачами.

Ниже мы расскажем о восьми способах претворить свои ценности и задачи в жизнь и построить на них сильную корпоративную культуру.

Истории

Все любят хорошие истории, и большинство великих учителей используют метафоры или притчи. Истории помогают объяснить основные ценности, которые иногда кажутся необычными или загадочными. Попробуйте найти несколько историй или легенд, описывающих каждую ценность вашей компании.

Чтобы собрать яркие истории об основных ценностях своей компании, Рэтлифф и его команда раз в квартал организовывали мероприятие под названием «Зал славы основных ценностей». Сотрудникам предлагалось наблюдать за действиями коллег, отмечать те, которые наиболее ярко выражали основные ценности компании, и писать о них короткие рассказы. «Человек, чей рассказ мы выбирали, получал в итоге даже большее удовольствие, чем тот, кому этот рассказ был посвящен», – говорит Рэтлифф.

Некоторые из рассказов оказались настолько яркими, что передавали основные ценности компании лучше, чем официальные формулировки от отдела кадров. К примеру, одна история иллюстрировала ценность «Заботиться друг о друге». В три часа ночи одному из сотрудников Appletree позвонила женщина. Как выяснилось, ее квартира находилась прямо над квартирой ее родителей, которые были клиентами компании.

«Я у себя. Вы можете позвать моего отца? Это очень важно», – сказала женщина, а затем линия оборвалась. Сотрудник Appletree мог бы посчитать этот звонок шуткой и не обратить на него внимания, но вместо этого занялся поисками отца звонившей. В итоге он сообщил тому о звонке его дочери, отец поднялся к ней в квартиру и обнаружил, что у нее случился сердечный приступ. К счастью, все обошлось – женщина полностью поправилась.

Эта история победила в одном из ежеквартальных конкурсов Appletree и показала, как ценность заботы о других может претворяться в жизнь и за стенами офиса.

Под управлением Рэтлиффа Appletree постепенно накапливала богатую коллекцию контента, создаваемого сотрудниками. Например, в какой-то момент компания наняла оператора, который помог командам сотрудников создать 90-секундные видеоролики, посвященные каждой из ценностей. «Это совершенно не было похоже на стандартную маркетинговую чушь, которой хватает в каждой компании», – замечает Рэтлифф.

Кроме того, оператор снял несколько смешных видео, посвященных квартальным темам компании (мы поговорим о них более подробно в главе «Приоритеты»). Эти ролики помогли Appletree по-иному продемонстрировать окружающим свои основные ценности (никто ведь не сказал, что ценности обязательно должны быть скучными!). В одной из серий за 2010 год сотрудники разных офисов сняли целое тематическое шоу талантов «Лето любви» и выложили его на YouTube. Этот ролик как бы предлагал зрителям отдохнуть и расслабиться после тяжелого квартала.

Подбор и наем персонала

Составляйте вопросы и оценочные тесты таким образом, чтобы проверить соответствие кандидатов вашим основным ценностям (мы расскажем об этом более подробно в главе «Команда»), а затем распределите их по степени соответствия. В конце концов новый сотрудник должен вписываться в корпоративную культуру. Этот же принцип можно применять и при приобретении новых компаний, когда нужно решить, кого из сотрудников оставить, а кого уволить.

Сформируйте свой процесс найма вокруг основных ценностей. Например, в Appletree каждый кандидат на рабочее место заполняет онлайн-форму и пишет небольшое эссе об одной из ценностей компании. Позже тех, кого позвали на собеседование, спрашивают, почему они выбрали для описания именно эту ценность. Менеджеры, проводящие собеседования, в первую очередь обращают внимание на тех кандидатов, которые выказывают искренний интерес в той или иной основной ценности, а не просто выдают заготовленный ответ. Рэтлифф объясняет: «Если мы видим, что человек слабо заинтересован в наших ценностях, он вряд ли подойдет нашей культуре».

Нанимайте тех, кто вписывается в культуру.

Адаптация новых сотрудников

Многие растущие предприятия не имеют процедур адаптации новых сотрудников. Им кажется, что не стоит тратить время на такие мелочи, а от новичков ожидают немедленного вливания в работу. Однако тщательно продуманные процедуры адаптации позволяют им почувствовать себя в коллективе более комфортно, а значит, быстрее интегрируют их в корпоративную культуру. Самое главное – организовать весь процесс вокруг ваших ценностей и задач. Мы предпочитаем термин «адаптация» слову «ориентация», потому что быть адаптированным в коллективе – нечто гораздо большее, чем ориентация в офисе и знание, где находятся принтеры или туалеты.

Именно такие процедуры и применяли Appletree каждый раз после приобретения очередной компании. В первый день работы новых сотрудников на Appletree собирались нынешние сотрудники из всех офисов предприятия, чтобы их поприветствовать. Затем команды Appletree делились с новоприбывшими историями и видеороликами, созданными самими сотрудниками и отражавшими ценности и задачи компании.

«По сути, мы говорим им: “Вы не обязаны использовать эти принципы в личной жизни, но если хотите стать частью нашей семьи, то вот ценности, в соответствии с которыми мы все согласились работать. Это наш общий язык и обязательства, данные друг другу”», – говорит Рэтлифф.

Кроме того, Appletree переименовала свой отдел кадров в «Отдел по улучшению опыта работы». «Главной задачей специалистов по кадрам считается улучшение впечатлений и опыта, которые сотрудники компании получают от работы. Мы решили, что они должны сфокусироваться именно на этой задаче», – добавляет Рэтлифф.