Читать книгу "Почему уходят клиенты. И как вернуть их обратно - Дэвид Аврин"

устремятся на поиски лучших вариантов. Потому что они вправе это сделать.

Вам наверняка знакомо старое изречение: «Что вы терпите, то поощряете». Когда качество обслуживания скачет, это уже плохо, но когда планка постоянно снижается, за это ответственно руководство. Если вы считаете, будто повышение планки приведет к своеобразному бунту или усилению недовольства сотрудников, то осмелюсь сообщить: согласно исследованиям, самые счастливые сотрудники работают в организациях с самыми высокими требованиями к обслуживанию и поведению. Потому что отличный сервис порождает не только довольных клиентов, но и удовлетворенных сотрудников. Все счастливы, а потому лучше относятся друг к другу. Ничего сложного, это не ядерный реактор в космос запускать!

В фильме «Большой»[35] есть знаменитая сцена, в которой персонаж Тома Хэнкса, из мальчишки чудесным образом превратившись во взрослого, поступает на работу в офис. Как только он начинает всё делать очень быстро, парень в соседней кабинке (Джон Ловиц) призывает его работать помедленнее, потому что, если он будет чрезмерно продуктивен, всем остальным придется работать усерднее. Культура диктует уровень производительности, а ведь эта культура создается и поощряется сверху вниз. Те же движущие силы действуют на любом рабочем месте, когда нормой становится неудовлетворительное или неадекватное отношение к своим обязанностям, что, в свою очередь, формирует своеобразную культуру, и любой новый сотрудник медленно погружается в эту трясину.

И наоборот: когда планка установлена на высоком уровне, когда ожидания ясны и понятны, когда царит негативное отношение к плохому обслуживанию или недостаточной производительности, тогда бездельников, как правило, легко распознать. На плохих исполнителей смотрят свысока, и высокое качество фактически становится стимулом для соответствия команде. Все заботятся о клиентах, поскольку «это наша работа».

Хуже всего предоставляют услуги те компании, чьи клиенты приходят и уходят. Если покупка, вероятнее всего, совершается лишь однажды, зачем быть доброжелательным? Рестораны в аэропортах славятся плохим обслуживанием. Некоторые официанты будут усердно работать ради чаевых, но другим явно наплевать, потому что «этих ребят мы больше никогда не увидим».

Сетевой ресторан в чикагском аэропорту О’Хара. Я стою в середине довольно длинной очереди желающих сесть за столик. Пустых столов много, но большинство из них не убраны. С точки зрения клиентов проблема в том, что очередь совершенно не двигается. Официантка раз за разом медленно проходит мимо, не замечая ожидающих людей. Я был в очереди пятым и, будучи экстравертом, обратился к ней: «Извините. Можем ли мы сесть за столик?»

Она обернулась, посмотрела на нас и произнесла с чувством: «Когда подойдет ваш черед!»

Первый человек в очереди застенчиво спросил: «Может быть, уже мой черед?»

Официантка схватила ворох меню, отвернулась и направилась в ресторан. Пара впереди повернулась к остальным в очереди и спросила: «Должны ли мы пойти за ней?»

Внутри ресторана было немногим лучше. Все казались либо очень занятыми, либо ленивыми и небрежными. Никто и не стремился хотя бы к минимальному уровню обслуживания. Я понятия не имел, есть ли там менеджер или главный. Ясно было одно — никто ни за что не отвечал. Их равнодушие могло бесить меня сколько угодно, им всё равно было до лампочки. Я летел через Чикаго в Денвер, а значит, они никогда больше меня не увидят. И раз менеджер не заботится о клиентах, почему сотрудники должны это делать? Что ж, что по этим двум пунктам правда оказалась на их стороне.

Моя задача — не навредить бизнесу, а лишь напомнить, что мы всё замечаем и нам не всё равно. Мы смотрим и рассказываем другим. И расскажу я об этом не дюжине своих друзей, а тысячам (возможно, сотням тысяч) читателей данной книги.

Как же бороться со всепроникающим неудовлетворительным и непредсказуемым обслуживанием? При помощи лидерства, моделирования, наставничества, управления и усердия (LMMMD)[36].

Лидерство. Вам надо взять инициативу и контроль в свои руки и разработать программу. Слабые руководители избегают конфронтации. Сильные же решают проблему и устанавливают стандарты для своих подчиненных. Они будут смотреть на вас, и вы должны идти до конца.

Моделирование. Вам надо выйти «в поля» и смоделировать поведение, которого вы ждете от своих людей. Они будут следить за вашими поступками — так же как и за словами.

Наставничество. Люди не рождаются с необходимым набором навыков. Вы можете перенять отношение своих людей, но и сами способны передать им навыки, которыми необходимо овладеть. Учить, моделировать и наставлять.

Управление. Ничего хорошего не выйдет без управления, контроля и подотчетности. Когда вас нет, кто-то должен нести ответственность не только за сделки и бэк-офис, но и за людей!

Прилежание. Замените словом «последовательность», если угодно. Как бы там ни было, речь не о кутерьме в день открытия, а о повседневных, обыденных, рутинных ситуациях. Вам надо быть непреклонным в своих требованиях и всё время «держать планку». Ваши клиенты сразу заметят, если вы расслабитесь или станете непоследовательны.

Точно так же, как мы приучаем своих детей-подростков, получающих водительские права, воображать, будто все на дороге стремятся их убить, вы должны предположить, что каждый покупатель ищет предлога вас покинуть. Не позволяйте своим сотрудникам давать им подобный повод!

Четверть века назад я усвоил важный урок, когда пел а капелла в группе «The Diners». Мы были чертовски хороши, нас регулярно приглашали в ночные клубы, на частные вечеринки и другие мероприятия.

Однажды летом нам предложили выступить на шикарной свадьбе, которую устраивали на высококлассном горнолыжном курорте в Бивер-Крик, штат Колорадо. Семья потратила кучу денег на торжество, организованное в гигантском белом шатре у подножия горы. Мы расположились внутри шатра на небольшой сцене со всеми своими микрофонами, подставками и прочим оборудованием. Обеденные столы занимали большую часть площади, и нас разделял танцпол.

Как это часто бывает на подобных мероприятиях, мы, конечно же, были фоновой музыкой, а не центральными фигурами, — и пока одни танцевали, большинство других ели и общались друг с другом, болтаясь по всему шатру.

Мы пели, принимали заказы, работали в качестве фона, а потом потихоньку начали сачковать. Отпускали шуточки, хихикали, порой меняли местами слова песни, чтобы повеселить одного парня, и наконец решили, что будем весело проводить время, не заботясь, слушают нас или нет.

В перерыве между песнями к нам подошел пожилой джентльмен в добротном смокинге. Я подумал, что он хочет попросить нас что-нибудь исполнить. И когда я наклонился к краю сцены, он очень спокойным, но твердым голосом сказал мне на ухо слова, которые звучат в моей голове и по сей день.

— Запомните две вещи, — произнес он. — Первая: кто-то всегда на вас смотрит. И вторая: вам за это платят.

Он замолчал, отступил назад, встретился со мной взглядом и многозначительно поднял бровь. После чего развернулся и направился к гостям. У меня сердце ушло в пятки. Он был прав. Чертовски прав. Я быстро собрал парней и передал им слова того джентльмена. В следующие два часа всё изменилось. Вероятно, в последующие годы тоже.

Этот случай послужил мне уроком на десятилетия вперед, а в наш век социальных сетей слова того незнакомца звучат еще весомее. Мало того, что все смотрят: они еще и записывают, а потом делятся с другими. Примите тот факт, что плохое поведение в вашем бизнесе замечают, запоминают и распространяют, — и это работает для всех сотрудников, при любом взаимодействии и во время каждой сделки.

Если говорить о предоставлении качественных услуг и управлении сервисом, одной из наиболее острых проблем становится отсутствие ясности и конкретики в том, чего именно ждут от сотрудников. Отношение к работе играет большую роль, но особое поведение — это именно то, чему следует учить, что нужно укреплять и чего следует ожидать от своих сотрудников.

«К каждому гостю нужно относиться как к члену семьи» — звучит