Читать книгу "Почему уходят клиенты. И как вернуть их обратно - Дэвид Аврин"

Круглосуточно не работают только местные розничные торговцы да поставщики профессиональных услуг. Сомневаюсь, что вы не знаете своего рынка и не понимаете, какие расходы влечет за собой увеличение рабочего времени, — просто хочу напомнить, что клиенты изменились. Их ожидания — наши ожидания — изменились.

Если вы рано закрываетесь, они найдут того, кто открыт. Если к вам нельзя прийти в выходной, их примет кто-нибудь другой.

Вы можете не выдавать одеяла во время перелетов, но несколько часов люди будут мерзнуть — и они это запомнят… что мерзли в ваших самолетах… часами.

— Пожалуйста, принесите мне одеяло. Как… нет? Даже за деньги? Ни одного лишнего одеяльца?

— Увы. Сожалею.

О чем вы думаете, ей-богу?

А теперь о сложном. Есть такие запросы или требования, которые раньше считались неслыханными, но с каждым годом кажутся всё более и более нормальными. В них не всегда есть смысл с экономической точки зрения, тем не менее они существуют. Взгляните.

Предлагаете ли вы бесплатную доставку? Всё больше и больше компаний ее предоставляют.

А как насчет бесплатной перевозки груза? Крупные компании предлагают и ее.

Вы сможете предоставить услугу в день заказа? Для компаний, работающих на местном уровне, это сущие пустяки.

Еще раз: возможно, конкурировать с крупными игроками на этом поле экономически нецелесообразно. Просто знайте, что такая проблема маячит перед многими отраслями. Если Amazon удастся благодаря большим объемам и низким ценам добавить к услугам бесплатную доставку, как тогда выживать всем остальным? Это, дорогой читатель, вопрос не риторический. Мы должны найти ответ. Мы должны найти способ.

Если есть вещи или услуги, которые вы просто не в состоянии предоставить, то вам придется добавить какую-то иную ценность для своих потенциальных клиентов, чтобы остаться в игре. Я не предлагаю предоставлять клиентам всё, чего они жаждут, причем по угодной им цене, но вы должны принимать во внимание предложения своих конкурентов. Это привлекательная альтернатива, и они активно борются за ваших клиентов. Их нельзя игнорировать. Так что же вы можете предложить?

Ваши клиенты не просто заметят то, чего вы не предлагаете, — они запомнят, будут часто размышлять об этом и, вероятно, рассказывать другим. Тщательно обдумайте все ситуации, в которых вы или ваши сотрудники говорите «нет». Еще лучше — попросите их записывать подобные случаи. Помните, вы — не ваши клиенты. Не полагайтесь на то, что важно для вас. Спросите себя, что важно для клиентов, и отнеситесь к этому со всем вниманием. Если они регулярно просят что-то, найдите способ предоставить им либо данную услугу, либо разумную альтернативу. Часто для финансирования нужного товара или услуги достаточно просто вернуть недополученный доход от ушедших клиентов.

Как-то раз для встречи с коллегой я подыскивал ресторан. Одно заведение заинтересовало меня, и я решил выяснить, открыто ли оно во время ланча, но не смог найти часы работы на его веб-сайте. Поэтому я просто пошел в другое место, режим работы которого было легко узнать.

Даже если у вас всё хорошо, мы заметим именно то, чего у вас нет. Например:

Нет прикроватных розеток в гостиничных номерах. (На дворе 2019 год! Потратьте доллар и обновите свои комнаты!)

Нет пеленального столика. (Большая проблема в мужской уборной.)

Нет крючка для пиджака в ванной комнате. (Бизнесменам не повезло.)

В туалете не осталось туалетной бумаги. (Кто-то должен отвечать за это. Такие вопросы задним числом не решаются.)

Нет бесплатной доставки (или любой доставки) в пределах района. (Если другие предлагают это, вы находитесь в невыгодном положении.)

Уборные без освежителя воздуха. (Люди будут признательны, если вы позаботитесь об этом!)

Салфетки на стойке. (Почему мы должны просить салфетки? Положите их на стол, черт побери!)

Не принимаются кредитные карты. (Это я готов выбить на камне аршинными буквами.)

Нет горячей воды в уборной. (Сотрудники тоже моют руки холодной водой? Даже думать об этом не хочется.)

Не хватает мест для парковки. (Вы начнете терять клиентов пачками, если они узнают, что им придется «возиться» с парковкой. Расширьте ее.)

Возможность связаться с вами в любое время. (Открыто в обычное рабочее время. Это означает, что вы закрыты шестнадцать из двадцати четырех часов в день плюс все выходные. М-да.)

Часы работы по выходным. (Смотри выше.)

Доставка на следующий день. (Да, мы избалованы, но у нас есть деньги. Вы хотите их получить или нет?)

ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ

Большая часть того, чего вы не предлагаете, связана с вашей изначальной бизнес-моделью, то есть с тем, каким задумывался бизнес, какие удобства и услуги планировалось предоставлять. А многие современные требования — часть новой движущей силы. Когда строилось ваше здание, еще не было вай-фай, и десять лет назад не требовалось такого количества розеток. Вызов, который стоит перед вами, заключается в том, чтобы прекратить цепляться за привычку, пока все сливки снимают конкуренты.

ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ

Мир изменился, и наши ожидания изменились вместе с ним. Отсутствие у вас дальновидности, проницательности или отзывчивости мы воспринимаем как слабость. Другие заботятся об удобстве, но вы явно не из их числа. И если вы не проявите к нам участия — значит, вам на нас наплевать.

КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ

Прислушивайтесь к своим клиентам. Они говорят вам, чего хотят и ждут от тех, у кого покупают. Соглашаться стоит не всегда, но в ближайшие месяцы и годы вам придется делать это всё чаще. Вы можете отстаивать принципы — или же пробить товар. Вы можете отказаться от расходов или сделать инвестиции, чтобы поддержать жизнеспособность текущего делового предложения. Для этого от вас потребуются смелость и гибкость. Дело не в том, что вы хотите продать, а в том, что клиенты хотят купить.

Спросите себя, что более ценно — пятьдесят долларов, заработанные от продажи чего-то такого, что ваши клиенты любят уже десятки лет, или пятьдесят долларов от предложения нового товара, который заставил бы основателя компании перевернуться в гробу. Полагаю, ответ вы уже знаете.

Глава 18.

Ваш менеджмент никуда не годится

Выполняй любую свою работу так, словно собираешься заниматься ею до конца жизни, и показывай при этом, что она — твое собственное дело.

Мэри Барра, генеральный директор General Motors

«Эти негодяи не желают работать. Они вечно опаздывают и думают, что я должен спускать им это с рук! Как раз когда нужно помочь клиентам, они зависают в своих телефонах, а если вы их вызываете, говорят: "Да к черту, я увольняюсь!" Что с ними делать?»

Я скажу вам, как поступить. Выполняйте свою работу. Управляйте своими сотрудниками. Если плохой сотрудник уходит, потому что на него возлагается ответственность за его же рабочие обязанности, — это хорошо! Вам всё равно такие не нужны. Не говорите мне, что теплое тело лучше, чем ничего. Неправда. Теплое тело — это труп недавно умершего. Ваши клиенты и покупатели заслуживают лучшего не только от ваших сотрудников, но и от вас!

Плохое обслуживание на самом деле — отражение того, что менеджерам не удается убедить сотрудников оказывать услуги на высоком уровне. Однако проблема обслуживания — не сотрудники, которые плохо относятся к работе, пишут эсэмэски, общаются в соцсетях и даже не пытаются демонстрировать заинтересованность и хороший сервис. Это проблема руководства.

Слабые руководители либо ленивы, либо невежественны, либо напуганы. Просто им, равно как и наемным работникам, тоже всё безразлично. Такие руководители боятся наказывать своих людей из страха их потерять, или же им попросту не хватает лидерских навыков, присущих эффективному управленцу. Если что-то из перечисленного относится к вам или к вашей руководящей команде, то вы теряете клиентов.

Независимо от причины, если руководители не требуют качественного сервиса, его и не будет. А когда качество обслуживания и уровень уважения упадут, ваши клиенты толпой