Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

Пример. «Мы слишком мало об этом знаем» – расшифровываем: какой информации нам не хватает? Зачем нам она – что мы с ней будем делать, если получим? Что мы сможем понять – с точки зрения оптимизации потенциального решения? Допустим, на эти вопросы появились ответы, тогда нужно понять, где эту информацию можно найти, кому это поручить, какие сроки правильно назначить? Не факт, что у вас есть тот, кто владеет методикой и не постесняется ее применить, поэтому рекомендую вам научиться такие вопросы задавать себе самостоятельно.

• Допустим, в процессе обсуждения вас приперли к стенке: аргументированных возражений у вас нет, но интуиция подсказывает, что в решении, которое вроде бы нужно принять, кроется изъян. Что делать? Рекомендую объявить о своих ощущениях, никого и ни в чем не обвиняя. Мешать такому поступку может блок из нескольких стереотипов: «Как это я не могу сказать, что тут не так?», «Как это мне откровенно сказать, что я столкнулся с трудностью, я же должен уметь быстро принимать решение, рисковать?» И другие подобные страхи потери авторитета. Я же считаю, что только сильный лидер спокойно может признаться в том, что он столкнулся со сложностью. Слабый, наоборот, побоится сказать об этом и либо примет решение под давлением (о чем потом будет сожалеть и, возможно, «топить» его в процессе реализации), либо, боясь признаться в своих сомнениях, просто будет саботировать его принятие.

• Хорошо, вы объявили о своих сомнениях, что делать дальше? Если не виден вектор поиска нужной информации, то просто возьмите паузу. Скажите: «Мне нужно подумать. Беру паузу до Х числа». Или: «Беру паузу, завтра скажу, до какого числа». Запишите свое обязательство и потом внесите в свой график сеанс для осмысления – что же вас беспокоит?

• Почему я подчеркиваю именно две фазы планирования: запись обязательства + выбор дня и времени для выполнения? Бывает, что сразу во время обсуждения трудно выбрать день и время правильно. Поэтому, записывая и давая обещание на сегодня или на завтра, вы рискуете столкнуться с тем, что уже скопились действительно более важные дела, а зачем нарушать договоренности? Конечно, вы босс, вам все можно. Но слово руководителя стоит дорого, зачем им попусту разбрасываться? Поэтому, если с ходу не очевидны день и время, лучше брать обязательство в две стадии: записали – назвали срок объявления срока – объявили – выполнили.

• А как быть, если обстоятельства складываются так, что объективно правильно отменить запланированное и обещанное дело? Оповестите об этом всех заинтересованных лиц до того, как минует срок выполнения обещания. Это возможно всегда, исключая вселенскую катастрофу. Ни в коем случае не ставьте подчиненных перед необходимостью напоминать вам о ваших обязательствах. Это вовсе не свидетельство вашей значимости, а признак вашего непрофессионализма. Исключение: в обязанности помощника входит напоминать вам о запланированных делах. Но он должен это делать накануне срока, а не по факту его истечения.

Хронофаг «„Переброс” решений»

Руководитель, убедившись в невозможности принять решение прямо в момент обсуждения, перебрасывает его в следующую «точку», например: «Обсудим это в следующий раз».

Причины потери времени и других ресурсов

Почти все те, которые мы разбирали при обсуждении предыдущего хронофага. Если коротко, то – все последствия несвоевременных решений.

Пример. В марте обсуждается обучение управленческой команды. Нужно решить, в каком месяце и в какие дни это лучше всего организовать. Руководитель предлагает: «Давайте в апреле». Один из участников говорит: «В апреле мы сдаем три проекта, будет не до того». Руководитель: «Тогда в мае». Другой участник: «Так короткий месяц же, выходных много, когда работать?» Руководитель: «А мы в выходные сделаем». Третий участник: «Люди будут недовольны». Руководитель: «Тогда в июне». Один из участников: «А там уже отпуска начинаются». Руководитель: «Ладно, тогда давайте осенью вернемся к этому вопросу». Типичный «переброс». И понятно, что осенью вопрос тоже решен не будет или же силовым методом будет просто продавлен по принципу «Ну сколько можно обсуждать!», что вовсе не гарантирует оптимальности итогового решения.

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• Решение претендует на уже занятые временны́е ресурсы. В нашем примере сотрудник, который отвечает за завершение проектов, поднимает вопрос, который руководитель с ходу решить не может или не хочет.

• Решение нарушает интересы участников/участника обсуждения. Сотрудники по своим причинам не заинтересованы в проведении обучения, но не готовы об этом сказать открыто. Поэтому и вбрасывают различные сторонние сложности, к примеру, фразу: «А что толку обучать, в прошлый раз три семинара провели, людей от работы отрывали – и где результаты?» Обычно такие люди ловко играют на чувствительных струнках руководителя – зря тратим деньги – и знают, что тот не склонен распутывать сложные узлы.

• Не решены вопросы «системного» уровня. Один из законов Мерфи гласит: стоит захотеть решить частность, как она оказывается частью огромного целого. Если в компании нет стратегии развития персонала или четкого понимания пиков рабочей нагрузки – с опорой на методики планирования, – то руководитель при попытке решить вопрос обучения упирается во множество плохо решенных параллельных или более глобальных проблем. Иногда соучастники прямо или с подтекстом ему на это пеняют. Убедившись в запутанности ситуации и невозможности разрубить этот узел, сотрудники «перебрасывают» вопрос.

• У руководителя нет твердой уверенности в необходимости решения. Отсутствие решения сейчас или даже вообще в первом приближении не сулит серьезных проблем, выгоды решения не очевидны и даже в случае положительного эффекта проявятся в отдаленном будущем, проблемы же нужно решать прямо сейчас. Ситуация может быть описана фразой: не больно-то и хотелось, раз с ходу не решается, то и ладно.

• Руководитель не готов преодолевать сопротивление. Практически любое решение, хоть как-то влияющее на корпоративные процессы и баланс интересов, вызывает чье-то неудобство. Поэтому выдвигаются возражения, не всегда открытые и реальные. Руководитель это может и понимать, но он не готов настаивать на своей точке зрения. Тем более что она может быть не твердой и обоснованной, а интуитивной. Итак, обучение: проводить ли его в выходные дни или же в рабочие? Могут быть разные мнения: компания вкладывает свои деньги – вы вкладываете свое время, или же – в выходные люди должны отдыхать, поэтому обучение мы проводим только в рабочие дни. Не важно, кто прав: своя правда и стоимость есть и в том и в другом предложении. В нашем примере этот вопрос всплывал: идея о проведении обучения в апреле в выходные дни столкнулась с возражением «Люди будут недовольны». Допустим, руководитель считает, что учиться нужно в выходные и готов возразить оппоненту, а потом – если нужно – собрать участников обучения и поделиться своими аргументами. Тогда проблема, кажущаяся неразрешимой, исчезает. А если не готов? Тогда – опять происходит «переброс».

• Руководитель не хочет открывать «сейфовый замок». Ранее мы обсуждали, что большинство решений комплексные, а не «кнопочные», но человек к этому не готов.