Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

• Вера в свою звезду. Руководитель уверен в себе и ни на мгновение не сомневается, что раз он нашел решение, то оно отличное.

• Решение нравится. По тем или иным причинам найденное решение вызывает положительные эмоции и некое эйфорическое предвкушение от ожидаемых результатов и/или от вытекающего из него набора действий, поэтому искать другие варианты и не хочется.

• Отсутствие критериев. Человек видит проблему/задачу, примерно представляет себе результат и не разрабатывает внятных критериев к решению, ощущая их на уровне здравого смысла. Поэтому и то решение, которое возникает, не подвергается ревизии, а сразу направляется на реализацию.

• Корпоративная практика. Если решение поручено готовить сотруднику и его никто не обязал рассматривать несколько вариантов и аргументированно защищать их перед руководителем и коллегами, то он, часто дотянув до последнего, приносит то решение, которое смог отыскать.

Рекомендации

• Возьмите за правило намечать оптимальные сроки принятия решения и уже от этого отталкиваться, планируя начало его разработки. Такой подход позволит вам реже попадать в цейтнот. Понимание сроков позволит вам всегда видеть свои возможности, не бояться опоздать и запланировать несколько подходов к разработке.

• При увеличении масштаба деятельности и при отсутствии бурного роста экономики оптимальность решения важнее, чем скорость его принятия, а понимание сроков позволяет и не спешить, и не опаздывать.

• Всегда старайтесь подумать о критериях, их рейтинге значимости и возможных последствиях, работу с которыми тоже нужно учитывать, – ранее мы уже оговаривали, что беспроблемных решений не бывает.

Будущее зависит от набора привычек, которые служат лестницей из сегодня в завтра. Если вы рассчитываете изменить результат, сохраняя подходы, – можете поздравить себя с шизофренией.

Альберт Эйнштейн

• Я рекомендую визуализировать (в виде букв, цифр, рисунков) и условия задачи, и нужные результаты, и критерии, и возможные последствия. Держать все данные в голове и одновременно обдумывать решение практически невозможно – ранее мы говорили о стремлении мозга к упрощению своей работы путем выбрасывания части условий. Вынос же информации на «внешний диск» позволяет загрузить всю аналитическую мощность мозга именно разработкой решения. Кроме того, так труднее смухлевать, как бы случайно выпустив из виду неудобный/неприятный фактор.

• Обязательно презентуйте свой новый подход сотрудникам и требуйте от них его соблюдения. Вам должны предоставлять больше чем один вариант либо убеждать в том, что найденное решение – единственно возможное с учетом условий задачи и критериев. Так действительно бывает. Правда, случается и такое: сотрудник предоставляет три варианта решения, из них два – очевидно дурацких, для количества, а третье – то, которое он придумал первым. Поэтому, если вам презентуют, допустим, три варианта, то все они должны быть обязательно пригодными к использованию, а сотрудник должен аргументированно объяснить, какое решение считает оптимальным и почему.

Хронофаг «Затягивание решений»

Руководитель под разными предлогами переносит сроки принятия необходимого решения.

Причины потери времени и других ресурсов

Если они вообще принимаются, то уже с запаздыванием по отношению к оптимальным срокам, что приводит к необходимости борьбы с последствиями. Несвоевременные решения затягивают сроки реализации, что увеличивает и стоимость – не забываем о том, что рабочее время оплачиваем мы. Сотрудники, наблюдая действия руководителя, не видят необходимости выполнять свои задания по этому проекту в нужные сроки. Кроме того, работа часто реализовывается с отношением «и так сойдет», так как люди понимают, что проект все равно идет коту под хвост, поэтому чего стараться? В итоге руководитель подает подчиненным дурной пример, расшатывая исполнительскую дисциплину и прочие элементы правильной корпоративной культуры.

Пример. Принято решение о закупке программного обеспечения для управления ассортиментом. Проведен тендер. Итоги представлены руководителю – подтверждения нет. Сотрудники ждут, потом пытаются намекнуть – мол, надо что-то решать. Руководитель на намеки не реагирует. На попытки поднять вопрос в открытой форме реагирует агрессивно: мол, «помню, думаю, нечего меня теребить, есть и другие дела». В итоге тема «уходит под воду». Через несколько месяцев начальник вдруг спрашивает: «А что у нас с программным обеспечением? Почему до сих пор не установлено?» В интонации явственно читается: «Бездельники, ничего никому поручить нельзя». Ему корректно напоминают: «Документы у вас на столе…» Новый упрек: «Почему не напомнили?!» Итого: результаты тендера уже неактуальны. Поступает команда: запустить новый тендер. Риторический вопрос: как (с каким настроением/отношением) сотрудники будут выполнять поручение?

Что может мотивировать руководителя к такому подходу?

• «Полезно, но невкусно». По различным причинам решение не вызывает энтузиазма. Нежелание тратить деньги, предвидение сложностей с реализацией, вынужденное согласие при интуитивном неприятии решения, а может быть, и всего понемногу.

• Нет привычки фиксировать свои обязательства. Руководитель, давая обещание решить вопрос, не записывает его. При любой форме напоминания испытывает неловкость и пытается сохранить лицо, выбирая агрессивную форму ответа.

• Нет привычки планировать выполнение обязательства. Руководитель зафиксировал свое обещание, но не внес нужные действия в расписание, поэтому запись так и осталась в списке дел.

• Перегруженность. Руководитель может по различным причинам находиться в кризисной ситуации, когда дел, которые необходимо выполнить, намного больше временно́го ресурса. Ему приходится раз за разом переносить «развивающие» дела, которые направлены в будущее, но в сравнении с другими – менее срочные. Признаться же в этом не всем легко. Агрессивность руководителя при напоминаниях может быть вызвана и тем чувством вины, которое он испытывает, понимая, что ведет себя не лучшим образом и подводит сотрудников.

Рекомендации

• Ни в коем случае нельзя просто саботировать принятие обещанного решения. Его нужно либо принимать, либо переносить с аргументацией, либо возвращаться к обсуждению. Я в числе прочих своих проектов работаю в качестве независимого директора в советах директоров ряда компаний. Довольно часто решение пытаются отложить с аргументами: «Тут нужно хорошенько подумать», «Вопрос должен вылежаться», «Надо как следует разобраться», «Нам нужно побольше информации», «Мы слишком мало об этом знаем» и тому подобными фразами. Для меня все это – признак «невкусности» решения. По тем или иным причинам принимать его не хочется. Наличие внутреннего протеста вовсе не означает, что решение нужно обязательно принять сейчас. Но этот самый протест нужно расшифровать и перевести в более понятный формат, после чего уже определиться, что с этим делать.