Читать книгу "Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр"

В 2007 году Национальная инженерная академия США попросила группу авторитетных и уважаемых личностей в области бизнеса – среди них Ларри Пейдж, изобретатель и футурист Рэймонд Курцвейл и генетик Джон К. Вентер – выбрать четырнадцать «важнейших задач в области инжиниринга» для XXI века. Спустя целый год обсуждений комиссия сформулировала ряд наиболее амбициозных целей: генерировать энергию термоядерного синтеза; изучить работу человеческого мозга; предотвратить ядерный террор; обеспечить безопасность киберпространства (думаю, вы поняли).

Не все амбициозные цели столь изысканны; иногда они представляют собой «обычную» работу, но на экстраординарном уровне. Однако независимо от масштабов они вписываются в мое любимое определение предпринимателей: это люди, которые делают больше, чем считается возможным… с меньшим количеством ресурсов, чем считается возможным[110].

Для неоперившихся стартапов и для лидеров рынка амбициозные цели могут отшлифовать и усовершенствовать предпринимательскую культуру. Призывая людей выйти за старые ограничения, они стимулируют стремление к совершенству. Как отметил Филип Потлоф, директор по цифровым технологиям Edmunds.com: «Мы пытаемся изменить методы продажи автомобилей, а это колоссальная задача и колоссальная возможность. Единственный способ упорядочить наши сумасшедшие, масштабные, меняющие отрасль задачи – OKR. Вот почему они продолжают занимать центральное место в нашей работе».

Амбициозные задачи используют все суперсилы OKR. Сосредоточенность и целеустремленность – необходимые условия для конкретных задач, которые многое могут изменить. Только прозрачная, сплоченная, синхронизированная и взаимосвязанная организация может настолько выйти за рамки нормы. А без количественно измеримого мониторинга как узнать, что вы достигли этих удивительных амбициозных целей?

Две корзины OKR

Google подразделяет свои OKR на две категории: приоритетные и амбициозные (мотивирующие). Это очень важное отличие.

Приоритетные цели связаны с метриками Google: выпуск продукции, букинг, рекрутинг, клиенты. Менеджмент формулирует их на уровне компании, а сотрудники – на уровне отделов. Приоритетные цели, такие как продажи и доход, должны быть выполнены в указанные сроки на 100 %.

Амбициозные цели отражают более масштабные, рискованные и ориентированные на будущее идеи. Они могут появиться на любом организационном уровне и призваны мобилизовать всю компанию. По определению достичь их непросто. Неудачи – составляющие в среднем 40 % – неотъемлемая часть процесса.

Баланс между обеими картинами – вопрос культуры. Он варьируется в зависимости от конкретной организации и квартала. Лидеры должны подумать: какой компанией мы хотим стать в следующем году? Гибкой, активной и смелой, чтобы завладеть новым рынком, или более консервативной и операционной, чтобы укрепить сегодняшнее положение? Мы находимся в режиме выживания, или у нас достаточно денег, чтобы рискнуть ради крупного вознаграждения? Чего требует наш бизнес сейчас?

Потребность развиваться

Энди Гроув был большим поклонником Абрахама Маслоу, психолога середины ХХ столетия, наиболее известного своей пирамидой потребностей. Согласно Маслоу только после того, как мы удовлетворим свои базовые нужды – сначала пища и кров, затем безопасность, любовь и принадлежность[111], – мы сможем перейти к мотивации более высокого уровня. На вершине пирамиды находится потребность в самореализации:

Иерархия потребностей Маслоу в виде пирамиды с базовыми потребностями в основании

Гроува восхищало, что некоторые люди без подсказок и понуканий стремятся регулярно «проверять границы своих возможностей» и достигать «своего личного лучшего результата». Такие сотрудники – мечта менеджера; они никогда не бывают довольны собой. Однако Гроув также понимал, что не все рождаются с подобным стремлением. Что касается остальных, мотивирующие цели могут стимулировать их на максимальный результат: «Такое целеполагание крайне важно, если вы хотите достичь пиковой результативности от себя и своих подчиненных»[112].

Intel высоко ценил тех, кто не боялся оправданного риска. Именно там я научился расширять личные границы и не страшиться неудачи. В Operation Crush, критически важной кампании по доминированию на рынке 16-битовых микропроцессоров, от которой зависело наше выживание, работа продавцов компании оценивалась по соглашениям с клиентами, то есть по количеству продукции, разработанной на основе 8086. Под руководством Билла Дэвидоу оперативная группа Crush поставила одну из самых смелых целей, какие я когда-либо встречал: тысяча соглашений с клиентами за один календарный год, продажи на 50 % больше, чем за прошлый год. И вот что произошло затем, как вспоминает Дэйв Хаус, генеральный менеджер по микропроцессорам:

«Это Intel, не забывайте. Кажется, именно [Джим] Лалли сказал, что нам нужна тысяча соглашений. Просто назвал цифру… И она казалась чудовищной. А потом, когда мы работали над нашими планами, тысяча каким-то непостижимым образом выросла до двух тысяч. Именно эту цифру мы предложили отделу продаж»[113].

Две тысячи соглашений означали одно соглашение с каждого торгового агента в месяц. Менеджмент просил наших местных агентов утроить объем продаж чипа, настолько непопулярного, что давние клиенты отказывались даже обсуждать это предложение. Отдел продаж был разбит и повержен и безнадежно взирал на Эверест. Когда я недавно спросил Билла Дэвидоу о той заоблачной задаче, он ответил: «Я выбрал две тысячи, потому что решил, что нам нужна вдохновляющая идея, способная объединить нас. Вот что стало идеей».

Компания обещала всем торговым агентам, которые выполнят план, поездку на Таити для двоих. Потом Джим Лалли добавил гениальное условие: если хотя бы один человек не выполнит квоту, никто в его подразделении не сможет претендовать на путешествие. Сначала результаты значительно отставали от плана, пока оперативная группа не задумалась о снижении критерия. Однако в то лето яркие брошюры с описанием красот Таити таинственным образом достигли почтового ящика каждого торгового агента. К третьему кварталу давление коллектива на отстающих достигло своего пика[114].