Читать книгу "Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин"

Наличие нескольких целевых планок позволяет ввести формулу премирования.

Однако последовательный диктатор скажет, что ему и формула не нужна: премия будет обещана за план, а уж насколько ее уменьшить или увеличить, он решит сам, когда придет время. И такой подход может быть вполне жизнеспособным – отказ от схем премирования мы рассмотрим ниже.

Мне приходилось видеть случаи, когда таких руководителей заставляли-таки ставить цели в трех целевых планках – и они писали что-нибудь вроде табл. 4.3.

Устно такой директор объяснял, что ниже 99 % никак не годится, а больше 100 % все равно не нужно.

Планка «вызов» позволяет ставить амбициозные цели при консервативном бюджете.

Недирективный стратег способен извлечь из трех целевых планок психологическую выгоду. Больше всего пользы приносит планка «вызов». Перечислим некоторые ее достоинства:

1. Бюджет не должен быть слишком трудным: мы должны консервативно планировать расходную часть, а чтобы это сделать, нам следует быть достаточно консервативным и в планировании доходов. Но ставя цели, ориентированные на бюджет, мы получим недостаточно амбициозные целевые планки. Наличие планки «вызов» позволяет «расшить» эту ситуацию: бюджет (и вместе с ним планка «цель») может быть, как ему и положено, реалистичным, а вот при установке планки «вызов» мы даем волю своим амбициям и фантазиям.

2. С точки зрения выплаты премии есть два типа корпоративной культуры: в одних компаниях премий нет никогда (см. пример, приведенный выше), в других люди привыкли получать полный или почти полный премиальный фонд. Иными словами, либо уж люди привыкли видеть в руководителе злобного деспота, от которого премии не дождешься, так что на нее и не рассчитывают, либо считают, что компания обязана выплатить всю премию, и очень обижаются, когда этого не происходит. Промежуточные случаи довольно редки. Если премии все равно не видать, то планка «вызов» не требуется – достаточно просто повыше задрать «цель» и отдергивать эту морковку вверх, как только сотрудник к ней приближается. А в других компаниях планка «вызов» играет позитивную роль – сотруднику, который ожидает получить весь (или почти весь) премиальный фонд, мы теперь можем сказать: пожалуйста, но только будь добр – сработай на «вызов».

Планка «вызов» позволяет бороться с «привычкой к премии».

Люди быстро привыкают как к хорошему, так и к плохому. Через несколько лет работы системы планка «вызов» начинает восприниматься как что-то само собой разумеющееся, и сотрудникам уже обидно, что они не добрались до «вызова». Поэтому в последние годы в тех компаниях, где эта система уже работает, я ввожу планку «сверхвызов» – находясь под впечатлением от того, что от него захотели «сверхвызов», работник может в течение еще нескольких лет напрягаться и стремиться вперед. А что делать затем? В некоторых случаях в производственных компаниях мы вообще снимали верхнюю границу и, соответственно, убирали ограничения в премировании (по крайней мере для одного самого важного показателя, являющегося для бизнеса узким горлышком), т. е. фактически устанавливали планку «бесконечность»: после «сверхвызова» подстегнуть человека можно уже только «бесконечностью». А что дальше? Видимо, придется идти по кругу и снова вводить «порог», «цель» и «вызов»…

Амбициозные целевые планки со временем вызывают привыкание.

Вечный бой стратега с сотрудником – резюме

Итак, основа стратегического целеполагания (и мотивирования) – нацелить человека на невозможное. Сотрудник, который приходит на работу и честно выполняет свои обязанности, стратега не интересует. Такого сотрудника стратег назовет пассивным и сопротивляющимся и объявит ему вечный бой. При этом доля подобных сотрудников (особенно на производстве) нередко оказывается равной 90 % – и бой приходится объявлять каждому из них. А поскольку в том, кто есть кто, не всегда разберешься даже с помощью ассесмент-центра, то воюем со всеми. Оружие мы уже обсудили: «рекорд делаем нормой», заставляем обосновывать отклонение от установленной мощности, «вызов», «сверхвызов», «бесконечность» и т. д. Идеалом стратега является сотрудник, который всегда работает на грани своих возможностей (а лучше за гранью), сотрудник, который стремится сделать невозможное, сотрудник, который с горящими глазами трудится до полуночи, а нередко и до утра. (Знаете ли вы, с какой гордостью люди рассказывают, что они работали до утра?..) Культура трудоголизма захватывает. Она дает невероятное чувство гордости. Она избавляет от всех проблем. Главное – она избавляет от переживаний о смысле жизни (психологам хорошо известен этот эффект: человек подспудно верит, что если он так много вкалывает, то это зачем-то и кому-то нужно).

В истории, кстати, найдется немало примеров такой системы мотивации и такого труда – достаточно вспомнить стахановцев. (Моя бабушка рассказывала о 30-х гг. ХХ в.: работа – подвиг, вкалываем за пределами собственных возможностей, а вспоминается это время, как счастье. Может быть, дело в молодости?..)

Стратег развязывает войну за душу сотрудника. Он хочет, чтобы сотрудник поверил в его видение, отринул свою личную жизнь и бросился строить… нет, не коммунизм – великую компанию.

Иногда эта война выигрывается, иногда (особенно вдали от Москвы) проигрывается.

Для современной России весьма типична следующая картина. Приезжает команда российских менеджеров-стратегов-миссионеров управлять региональным производственным предприятием. Сами не спят, трудятся по 24 часа в сутки – «цель, вызов, сверхвызов, установленная мощность» – и всем работникам объявляют войну (идеология для этого, слава богу, под рукой). Работники, которые прожили на этом заводе не один десяток лет, естественно, уходят в пассивное сопротивление: «Может, переждем? Много чего уже переждали…» И частенько пережидают: либо меняется акционер, либо на помощь приходит кризис, либо через пару-тройку лет прозападные топ-менеджеры перегорают – семьи остались в Москве, на месте завелись любовницы, катание на снегокатах, стратегические сессии в Париже, обучение стратегическому лидерству в Сингапуре… Рабочие и мастера могут спать спокойно.

А если не гнать лошадей?

К оппортунистам я перейду через рассказ об уникальном эксперименте, который провел Михаил Никонов, владелец сети магазинов «Руслан».

Долгие годы Михаил был стратегом. Однажды он увидел свою Сеть – и с тех пор последовательно воплощал видение в жизнь. Как и должно быть у стратега, в этом видении присутствовала красивая цифра – 200 магазинов; был в наличии и конкурент, которого было обогнать – компания «Старт-сервис». Михаил гнал и загонял лошадей: из года в год ставились запредельные цели, которые не выполнялись. В какой-то момент был нанят известный тренер, вышедший из подхода «лайф-спринг», – он потребовал от каждого достижения личной заоблачной цели, посеял раздор в команде, но, тем не менее, всех вздрючил и взбудоражил: кони поднялись и – кто добровольно, а кто от злости – побежали дальше…