Читать книгу "Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин"

Вот он, настоящий стратегический ход: мы идем не от сегодняшнего дня и даже не от сегодняшних рекордов – мы берем за основу идею, расчет, модель, мы идем с другого конца – от того, как должно быть!

Чтобы сделать 120 тонн (в сравнении с теми 60, которые были), нужно принципиально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда. Заметьте: не поставить новые комбайны, затратив десятки миллионов долларов, а всего лишь изменить организацию труда. Что труднее? Ну, конечно, изменить привычки людей. Необходимо отказаться от совместного отдыха бригады: пока комбайнер отдыхает, должен работать помощник – ну и что с того, что скучно? Мелкий ремонт пусть комбайнер делает сам – не придется ждать ремонтника, просто доплатим комбайнеру и будем хранить запас самых ходовых запчастей прямо в шахте. В каждом комбайне заведем журнал, куда научим/заставим записывать все остановки с указанием причины (задумайтесь на минутку: теперь, чтобы сходить в туалет, надо написать «пять минут простоя, ходил по нужде» – а потом тебя спросят: «А что делал твой помощник, пока ты ходил по нужде?»). Если комбайн простаивает из-за отсутствия какой-либо запчасти (а это теперь из журнала отлично видно), штрафуется вся служба снабжения, включая вице-президента. Зато начиная с 101-й тонны в году вся бригада премируется поездкой в Таиланд и начинает получать сдельные с мультипликатором 5 за каждую следующую тонну…

Первым удивительным результатом этих изменений стало то, что компания впервые узнала, сколько времени простаивает каждый комбайн и по какой причине это происходит. Простоев оказалось очень много, а уважительных причин нашлось крайне мало.

Будем честны: на цифру 120 тонн Борис Вайсгауз не вышел. А потом вообще наступил кризис – и узким местом стали продажи: бразильские крестьяне обеднели и решили годик-другой удобрения не вносить – благо, технология земледелия такое позволяет.

Однако и достигнутый результат впечатляет: рекорд – 90 тонн – стал нормой, а цифры 70 и 80 даже перестали обсуждаться – произошел психологический перелом, и теперь обсуждалась цифра 120 и способы, которыми ее можно достичь.

Опыт Бориса помогает нам сформулировать еще один принцип целеполагания: «Установленная мощность минус обоснованные отклонения» (рис. 4.3).

Нужна ли планка «вызов»?

Кажется, все ясно: мы смогли сформулировать по-настоящему стратегический подход – теперь пора переходить к методам оппортунистов…

Но давайте прежде немного сами себя запутаем, вспомнив, что целевая планка не одна: как правило, используют три целевых планки: «порог» (минимально необходимый результат), «цель» (основное ожидание, обычно совпадает с цифрой, заложенной в бюджет) и «вызов» (сверхожидание). В табл. 4.2 приведены наиболее типичные определения каждой из планок. Выставление планок является творческим занятием, в котором комбинируются все правила, представленные выше.

К выполнению целевых планок привязана премия. Наиболее типичный график зависимости премии от результативности показан на рис. 4.4[9].

А вот вариант функции, приведенный на рис. 4.5, встречается реже, но позволяет более серьезно стимулировать достижение планки «цель»[10].

Сама идея трех целевых планок принимается далеко не всегда. Она требует определенной изощренности мышления: менеджер должен признавать, что реальность многовариантна и может выходить за рамки единственного мнения о том, что правильно и что неправильно.

Наиболее типичные возражения против трех планок звучат так: «Что значит “порог”? Мы что – даем право не выполнить план?! Ну нет уж – план есть план, не нужно никаких индульгенций и послаблений. Не будет никаких порогов: пока нет плана – нет и премии. А что еще за “вызов”? Не нужно мне никаких перевыполнений – пусть сделает то, что положено».

Такая позиция отражает жесткий, директивный стиль руководства.

Против этого есть техническое возражение: если мы не поставим хотя бы еще одну целевую планку, мы не сможем задать формулу для премирования (рис. 4.6). Ведь в реальности человек всегда либо чуть-чуть недовыполнит, либо чуть-чуть перевыполнит план. Какую премию тогда платить? Наличие хотя бы еще одной планки позволяет определить формулу[11].