Читать книгу "4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности - Брек Ингланд"

Вот что написал один наблюдатель:

«Джордж Хинкапи, когда-то показывавший слабые результаты в горах, сегодня возглавлял всю группу в середине каждого горного этапа. Флойд Лэндис вышел в лидеры у подножья последней горы, задав темп, который разорвал плотную группу участников состязания. Затем Лэндис передал эстафетную палочку Хосе Азведо, который поднимался в гору с такой невероятной быстротой, что лишь несколько лучших велосипедистов мира оказались способны удержаться рядом. К тому времени, когда Армстронг вырвался вперед, ему достаточно было лишь сфокусироваться на том, чтобы победить горстку оставшихся соперников».

Очевидно, что каждый член этой команды знал свою роль и исполнил ее с высокой точностью.

И, напротив, команда Яна Ульриха «постоянно была второй», уступая первенство команде Лэнса Армстронга. Ульрих был великолепным велосипедистом, хотя обычно терял скорость на подъеме в гору. Его команда действовала непредсказуемо, и на одном из горных этапов один из членов его команды по неосмотрительности обошел его.

Семикратный успех команды Лэнса Армтсронга на Тур де Франс, возможно, останется непревзойденным. Обозреватель назвал эту команду «одной из сильнейших спортивных команд всех времен, примером того, чего может достичь организация при великолепном планировании и безупречном исполнении»{4}.

Скажут ли то же самое о вас и о вашей команде?

Возможно, но только в том случае, если вы сделаете то же самое, что и знаменитые команды: добьетесь, чтобы каждый член команды был привержен достижению целей и знал, что ему нужно делать, чтобы цель была достигнута, а затем – будете «двигать середину».

Каждый ли знает, что он должен делать?

Горы – непредсказуемая часть гоночного маршрута. Все вокруг изменяется, как погода. Возможно, ландшафт вашей отрасли бизнеса тоже изменился до неузнаваемости. Возможно, ваши ресурсы работают на грани возможностей. Что же вы будете делать?

Вы, возможно, думаете: «У нас есть план. Каждый знает, что нужно делать».

Но вы должны спросить себя: «Так ли это на самом ли деле? Действительно ли каждый понимает поставленные цели и стремится к их достижению? На самом ли деле каждый член команды знает свою роль? Они действительно исполняют намеченное с необходимой точностью?»

Горы имеют одно преимущество: цель здесь формулируется проще.

Ответы на эти вопросы определяют очень многое.

Горы имеют одно преимущество: цель здесь формулируется проще. На равнине, где все толкаются в борьбе за нужную позицию в группе, может потребоваться довольно сложная стратегия, которая позволит вырваться вперед. На подъеме цель проста: не сойти с дистанции и держаться впереди. Но достижение этой цели зависит от каждого из членов команды, которые точно знают, что им делать.

Во время экономического спада у всех вдруг появляется такая же простая цель: сохранить наличность. Даже прибыль отходит на второй план. Являетесь ли вы некоммерческой или коммерческой организацией, наличность вам нужна в любом случае, или ваши двери закроются навсегда.

Итак, исполнительный директор разрабатывает план денежных поступлений и выплат. Такой план обычно предполагает урезание расходов на что-то и повышение эффективности чего-то другого. Но что происходит после этого? Многие ли организации достигают этих целей? Почему это происходит? Потому, что менеджмент не понимает, что необходимо экономить наличность, или по какой-то другой причине? Разве простое объявление цели обеспечивает ее достижение?

Сегодня большинство руководителей бизнеса обеспокоено проблемой исполнения. В отчете Conference Board[2] отмечается, что первые два места в списке основных озабоченностей руководителей компаний занимают «исполнение с превосходным качеством» и «последовательное исполнение стратегии»{5}. Несколько лет назад этих проблем даже не было в списке.

И у руководителей компаний есть причины для беспокойства.

Мы попросили примерно 150 тыс. работников назвать главные цели своих организаций. Лишь около 15 % из числа опрошенных ответили на этот вопрос. Из этих 15 % лишь 40 % знали, что им следует делать для осуществления этих целей, и всего лишь порядка 9 % испытывали высокую приверженность достижению этих целей{6}.

Давайте мысленно перенесемся в офис компании. Из каждых 100 человек, которых мы там встретим, 15 человек считают, что знают, каковы основные приоритетные задачи их организации, и шесть из этих пятнадцати знают, какова их роль в решении этих задач. Всего лишь шесть из ста – этого явно недостаточно для того, чтобы ваша команда преодолела горную часть маршрута.

Это не похоже на вашу организацию? Подумайте хорошенько.

Если вы руководитель организации, то вам необходимо понимать, что даже ваши ближайшие соратники могут не знать, каковы ваши важнейшие приоритеты. Топ-менеджерам одной крупной компании, оказывающей коммунальные услуги, предложили записать пять наиболее приоритетных целей компании. Всего было указано 23 разных цели, только две из которых были упомянуты более чем в одном списке{7}.

Исполнительный директор компании просто не имеет оснований предполагать, что все «находятся в одной лодке» и понимают высшие приоритеты компании. (Если вы не исполнительный директор, спросите себя, знаете ли вы, каковы основные приоритетные задачи вашей организации.)

Предположим, что цель – сохранение наличности – была объявлена во всеуслышание. Предположим, что каждый менеджер отдает себе в этом отчет. Следует ли из этого, что каждый знает, что для этого нужно делать? Начал ли каждый сотрудник активно выполнять роль «генератора наличности»? Есть ли у каждого точно очерченная, определенная задача? Поставлены ли перед каждым сотрудником конкретные цели по увеличению доходов, снижению затрат и ускорению получения причитающихся денежных средств? Или исполнение этой важной для всех задачи отдано на откуп только отделу продаж и финансовому департаменту?

Если ваша организация похожа на большинство других, то лишь небольшая часть ее сотрудников активно работает над исполнением стратегии преодоления горного участка. Остальные же не понимают этой стратегии и не знают, как претворять ее в жизнь – как раз тогда, когда исполнение этой стратегии становится жизненно необходимым.