Читать книгу "Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн"

Менеджеру, недавно получившему повышение, сложнее всего понять, что настало время перестать играть и заняться коучингом. Коучинг очень важен, потому что он:

• помогает каждому индивиду развивать свои таланты;

• снижает нагрузку лидера команды и других членов;

• позволяет лидеру команды сосредоточиться на выполнении задач, а не на улаживании конфликтов.

Коучинг, как и способность оказывать влияние, связан с умением слушать и задавать умные вопросы. Легче сказать, чем сделать. Когда член команды просит вашего совета, вам сложно удержаться, чтобы не дать его. Но сделав это, вы тотчас снова станете игроком, а член команды ничему не научится и будет еще больше зависеть от вас. Дать совет сегодня – намного проще и быстрее, но завтра вы получите зависимую команду, которая отнимет у вас все время и высосет всю энергию. Если вы поможете членам команды самостоятельно найти ответ, то, возможно, обнаружите, что их решение проблемы намного лучше вашего. По крайней мере, к собственному решению они отнесутся с большим интересом, чем к вашему.

Существует множество моделей коучинга. По сути, практически все они сводятся к одному процессу, состоящему из четырех этапов.

1. Задачи.

2. Обзор.

3. Варианты.

4. Результаты.

На каждом этапе важнее знать правильный вопрос, чем правильный ответ. Коуч помогает взглянуть на дело с другого ракурса. В этом и заключается основное отличие коучинга от тренингов, на которых людей инструктируют, как и что надо делать. Коуч не указывает, что делать. Он помогает каждому человеку понять, что эффективно в данном случае. Тренеры говорят, а коучи спрашивают. Тренеры пользуются устоявшимися методами, которые и навязывают команде. Коучи могут взглянуть на вещи с разных точек зрения. Большинство менеджеров ошибочно склоняются к безопасным, казалось бы, методам тренера: «Сделайте так, как я скажу». Это безопасно в краткосрочной перспективе, но не помогает членам команды раскрыть весь свой потенциал.

2.3.1. Задачи

Первый шаг – понять проблему, которую мы пытаемся решить: следуйте той же логике, что и в модели влияния, указанной выше:

«На чем вы хотите сосредоточиться, чего хотите достичь, что хотите рассмотреть сегодня?»

2.3.2. Обзор

Соберите факты, прежде чем составлять мнение или выносить суждение. Для этого необходимо провести небольшое исследование, в ходе которого вы будете поощрять анализ разных точек зрения. Не зацикливайтесь на мнении человека, которого наставляете: вы должны помочь ему увидеть более широкую перспективу.

Почему это важно для вас?

Какова текущая ситуация?

Что думают об этом другие люди?

Почему вы считаете, что они так думают?

Каковы вероятные последствия этой ситуации, плохие и хорошие?

2.3.3. Варианты

На этом этапе члены команды должны взять на себя ответственность и контроль. Не давайте им готового решения, даже считая, что оно у вас есть. Позвольте им самим найти решение, которое будет эффективно в данной конкретной ситуации. Побуждайте их думать о нескольких вариантах решения. В действительно сложных ситуациях команда мало что сможет контролировать: помогите им как можно быстрее найти то, что они смогут контролировать. Чем больше люди контролируют свою судьбу, тем меньше они волнуются. Затем помогите им оценить варианты найденных ими решений.

Какие варианты решения у вас есть?

Что вы можете контролировать, на что можете повлиять?

Кто-либо сталкивался со схожей проблемой до вас? Как он поступил?

Оцените преимущества, риски и последствия каждого варианта решения.

2.3.4. Результаты

Наконец, настало время перейти к действиям. Убедитесь в том, что команда проанализировала препятствия на пути к успеху и знает, что делать дальше.

Каковы следующие шаги?

Что может помешать вам?

Чем я могу вам помочь?

Вы наверняка отметили некоторые схожие принципы между влиянием и коучингом:

• важнее слушать, чем говорить;

• вопросы не менее важны, чем ответы;

• необходимо понять вопрос, прежде чем предлагать ответ.

Эти принципы кажутся очевидными, хотя лишь немногие менеджеры следуют им. Соблюдение этих принципов поможет вам выделиться из толпы.

2.4. Делегирование: лучше и меньше

Многим менеджерам сложно делегировать. Чаще всего они оправдываются следующим:

• это слишком важно, чтобы делегировать;

• это слишком срочно, мне нужно сделать это самому;

• команда еще недостаточно сильна, она не готова;

• только я обладаю необходимыми навыками;

• у команды и без этого полно дел;

• а если команда провалит дело? Я не могу рисковать.

Все эти оправдания говорят об отсутствии доверия к команде и о раздутом самомнении менеджера. И все они увеличивают нагрузку менеджера и усиливают зависимость команды от него. Команда будет развиваться только в том случае, если менеджер сможет делегировать ей задачи и доверять ей.

Делегирование и коучинг идут рука об руку. Эти способности лежат в основе менеджмента: выполнять поставленные задачи с помощью людей. Процесс делегирования прост.

2.4.1. Определить, что можно делегировать

На практике лишь немногие обязанности нельзя делегировать: оценка, продвижения, дисциплинарные процедуры, распределение ресурсов, формирование команд – все это задачи менеджера. А все остальное можно делегировать. Многие менеджеры придерживаются противоположного мнения: для них делегирование – исключение, а не правило. Обычно они делегируют повседневные административные обязанности, а также несколько более интересных задач.

2.4.2. Знать свою команду

Тщательно обдумайте, кому какие задания можно поручить. Взвесьте имеющиеся у сотрудников навыки и те способности, которые они смогут приобрести, выполнив эту задачу. Если человек готов на 80 %, то доверьтесь ему. Возможно, вас будут раздражать его мучительные попытки выполнить то, что для вас не составило бы труда, но только так он сможет чему-то научиться. А когда научится, станет более продуктивным и ценным членом вашей команды. Уравновесьте рабочую нагрузку в команде. Учитывая неопределенный характер менеджерской работы, очень сложно заранее оценить нагрузку. На практике вы сразу поймете, что у людей достаточно работы, как только они начнут жаловаться на излишнюю загруженность.