Читать книгу "Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - Джо Оуэн"

2.2.3. Резюме процесса

1. Начало: подготовка и социальное введение.

2. Согласуйте проблему: с каким страхом мы имеем дело?

3. Подчеркните преимущества решения проблемы.

4. Объясните, как действует ваше решение, упрощенно.

5. Предвосхищайте любые возражения: исключите риск.

6. Завершение.

Добиться сотрудничества: как попросить миллиарды долларов

Я решил создать банк. Была только одна небольшая проб лема: мне требовалось около миллиарда долларов. Я проверил свой банковский счет. Мне не хватало одного миллиарда долларов. Будучи безработным, я понимал, что банки не станут выстраиваться в очередь у моей двери, чтобы выложить мне свои денежки.

Так что я решил в ближайшие несколько месяцев следовать модели влияния.

1. Начало

Большая часть тщательной подготовки ушла на составление бизнес-плана и получение одобрения старших банкиров, которые пользовались доверием в этой отрасли. С их помощью я назначил встречи с различными генеральными директорами и председателями банков. Я остановился на одном банке, в чьем портфеле была брешь, которую могло закрыть мое предложение.

2. Согласуйте проблему

Банк быстро согласился с тем, что существовала проблема и появилась возможность в области, которую я обозначил.

3. Подчеркните преимущества решения проблемы

Бизнес-план был привлекательным с финансовой точки зрения. Но главное – он был подтвержден уважаемыми в отрасли людьми. На данном этапе генеральный директор наклонился над журнальным столиком и спросил:

«Сколько это будет стоить?»

«Примерно миллиард за пять лет», – я долго репетировал этот ответ и боялся сказать «миллион» вместо «миллиард».

«Долларов или фунтов?», – спросил он.

«Фунтов», – сказал я, решив оставить себе несколько сотен миллионов долларов про запас для маневра.

На данном этапе я еще не дал ему никакой подробной информации. Не было презентации PowerPoint. Обсуждение проходило в форме товарищеской беседы: я не собирался просить о чем-то или исполнять роль продавца. Я помогал создать возможность. Если бы я предложил цифры, их сразу бы разгромили его бухгалтеры, которые доказали бы, что мои данные не соответствуют их таинственным методам подсчета и распределения банковского капитала. Вместо этого мы договорились, что он выделит нескольких сотрудников, которые помогут мне составить необходимый документ для совета директоров.

4. Объясните, как действует ваше решение, упрощенно

До сих пор я ничего не продавал. Я сотрудничал с генеральным директором, чтобы найти пути развития. Продавать трудно: работать вместе над решением проблемы – легко. Это именно то положение, которого должен добиться успешный продавец. Итак, разработка детального решения происходила совместно с командой генерального директора, и мне не пришлось работать одному, пытаясь угадать их загадочные требования.

6. Завершение

Теперь они оказались на один шаг впереди меня: купили другой банк и решили внедрить мое предложение самостоятельно. Не существует защиты авторского права на бизнес-идеи. Что ж, век живи, век учись…

2.2.4. Влияние: два секретных правила

1. Слушать

У всех блестящих продавцов и людей, которые умеют оказывать влияние, есть общее качество: два уха и один рот. Если и у вас есть это, то вы на полпути к тому, чтобы стать влиятельным человеком. У лидеров и людей, умеющих оказывать влияние, не только два уха и один рот, они пользуются своими органами именно в таком порядке. Влияние связано не с продажами и рассказами. Это умение хорошо слушать. Если вы слушаете в два раза больше, чем говорите, то вы на пути к успеху.

2. Сотрудничать

Начальство и клиенты привыкли играть роль судей: они судят все идеи, которые им предлагают. Это не конструктивные отношения. Чаще всего это предполагает истца, который рассказывает о своем деле, потрясая пачкой слайдов и заметок PowerPoint, чтобы произвести впечатление на судью. Судья указывает на несколько недостатков презентации, чтобы продемонстрировать свою компетентность, и принимает решение в пользу истца или против него.

Гораздо лучше превратить начальника или клиента в партнера и коуча. Покажите, что вы пришли помочь ему решить его проблему или найти возможность, а не просто с целью продвижения своих интересов. Выбросьте слайды PowerPoint. Это клеймо позора, которое приходится носить младшим сотрудникам и продавцам. Коллеги не обсуждают вопросы за стопкой слайдов: они разговаривают за чашечкой кофе. Избавившись от слайдов, вы:

• освободитесь от жесткой логической схемы, по которой выстроены слайды;

• сможете гибко реагировать на то, что говорят коллеги;

• создать условия для того, чтобы слушать и обсуждать на равных, как коллеги, вместо того чтобы жалобно просить;

• сумеете хорошо подготовиться, чтобы следовать логике и эмоциональной составляющей дискуссии, которую вы хотите организовать;

• избежите ловушки рассуждений о деталях и данных.

Не беспокойтесь о данных. Держите в уме несколько убийственных фактов. Так, вы сможете предложить прислать детальный отчет позже.

Если вы будете действительно внимательно слушать, то сможете убедить собеседников в том, что блестящая идея принадлежит им. Подчеркивайте полезные вещи, которые они говорят, и не обращайте внимания на бесполезные. Не спорьте без особой надобности. Всякий раз старайтесь достичь согласия. Затем резюмируйте сказанное и поблагодарите за понимание. Теперь ваша идея стала их идеей, вы добились успеха: никто не будет возражать против собственной идеи.

2.3. Коучинг: больше никаких тренингов

В спорте обычно есть игроки и есть тренеры (коучи). Игроки играют, а тренеры тренируют, и очень редко тренеры играют, а игроки тренируют. Между ними огромная разница. Лучшие игроки редко становятся лучшими тренерами. А лучшие тренеры часто были средними игроками.

В менеджменте все не так просто, что приводит к не самым приятным последствиям. Хороший игрок (IT-специалист, продавец или трейдер) получает повышение и следует своему естественному желанию – продолжает играть. Именно игра помогла ему получить повышение, и было бы неразумно менять формулу успеха. Но эта формула приносит успех только при неизменных условиях. А повышение меняет все.

Игрок, недавно получивший повышение, хочет, естественно, взяться за самые сложные и интересные задачи. А это совершенно неверный подход. Задача коуча заключается не в том, чтобы забивать все голы вместо команды. Он обязан помочь команде достичь этого, раскрыть в каждом участнике его лучшие качества и эффективно организовать его работу. Чем больше коуч старается стать лучшим игроком, тем больше команда зависит от него. Она во всем полагается на коуча. Коуч считает, что это говорит о слабости команды, и с еще большим рвением старается компенсировать ее слабость. Коуч начинает играть еще активнее, но результаты ухудшаются, а команда становится все более зависимой. В итоге либо коуча увольняют, либо он сам уходит в полном изнеможении.