Читать книгу "Алгоритм успешного общения при подборе персонала. Лайфхаки для руководителей и HR - Олеся Таран"

При соблюдении всех перечисленных требований постарайтесь упомянуть при отказе положительные качества кандидата, а кроме того, предложите сохранить деловой контакт. Ведь вполне возможно, что через какое-то время вы будете искать сотрудника под требования, которым этот кандидат полностью соответствует. А если соискатель по каким-то причинам отказывается от того, чтобы вы позвонили ему при появлении подходящей вакансии, договоритесь о возможности обращаться за рекомендациями и экспертным советом.

Слово кандидатам

Обсуждение причин отказа

В каком формате вы получили информацию об отказе

Как быстро вы получили информацию об отказе после интервью с работодателем?

Насколько полную и корректную информацию о мотивах отказа вы получили от рекрутера?

Насколько вам важно знать об отказе от дальнейшего рассмотрения вашей кандидатуры?

Выберите наиболее подходящую причину, по которой вам нужно знать причину отказа

Калибровка стратегии поиска и отбора

Шаг восьмой: сверяемся с условиями задачи и корректируем план поиска, если это необходимо

Если на предыдущих этапах вы не допустили ни одной ошибки, этот шаг не потребуется – просто потому, что у вас уже есть кандидат-финалист, которому осталось сделать предложение о работе. Не скажу, что в реальном мире такого не бывает: закрытие вакансии после двух недель поиска и пяти-шести интервью – вовсе не редкость. Мой опыт говорит, что главное условие для такого быстрого достижения успеха – хорошо налаженная коммуникация между всеми участниками процесса, и особенно – нормальный диалог с нанимающим менеджером. Если он с самого начала вовлечен в поиск, не отмахивается от рекрутера, готов встречаться с консультантом, охотно дает обратную связь по всем соискателям и не отговаривается вечной занятостью, нужный кандидат находится очень быстро. Если же клиент не контактирует напрямую с агентством и вся информация передается через рекрутера, это повышает риск «испорченного телефона». В этом случае легко оказаться в ситуации, когда ни один из имеющихся кандидатов не подходит.

Главное здесь – не продолжать бездумно звать на интервью новых и новых кандидатов, формально соответствующих ТЗ, в надежде, что рано или поздно один из них подойдет. Не теряйте время. Шесть человек – это достаточно большая выборка, чтобы определиться (особенно если вы следовали рекомендации подбирать не только соискателей, соответствующих требованиям на 100 %, но и общались с теми, кто чуть более и чуть менее нужного квалифицирован). Скорее всего, речь идет не о частном несоответствии этих кандидатов вашим запросам, а о некой системной ошибке, допущенной на одном из ранних шагов.

Калибровка бывает нужна не только в тех случаях, когда найти не получается вообще никого. Например, в моей практике был случай, когда требовалось нанять пять менеджеров по продажам с одинаковыми компетенциями. Двое нашлись достаточно быстро, после чего поиск забуксовал. Казалось бы, о какой ошибке может идти речь, если два сотрудника были найдены? Однако после повторного анализа бизнес-задачи выяснилось, что эти двое попались нам практически случайно, а закрыть оставшиеся три вакансии не получалось из-за неверно составленного ТЗ.

Словом, если после двух недель работы принять решение не получается, всем участникам поиска обязательно нужно встретиться и проанализировать пройденные шаги, а затем скорректировать свои действия. Встречаться следует обязательно – даже если вы уверены, что все делается правильно и проблема лишь в «неурожае» на кандидатов.

Если вы рекрутер

Назначение встречи, посвященной калибровке стратегии поиска, – ваша ответственность, поскольку вы выполняете функции менеджера проекта. Плохо, если встречу инициирует нанимающий менеджер. Обычно это означает, что вы по каким-то причинам недостаточно хорошо справляетесь с управлением процесса.

В ходе такой встречи нужно обязательно пройтись по всем этапам поиска. Ошибка или неточность может быть обнаружена где угодно (возможно, ошибка будет и не одна). Однако чаще всего болевая точка обнаруживается на этапе анализа бизнес-ситуации, в техническом задании или в манере проведения интервью.

Проверяем бизнес-задачу

Как-то раз мы искали управляющих на ряд крупных строительных объектов. Клиент был очень контактен, мы много раз встречались и проговаривали мельчайшие нюансы задачи. Все было совершенно понятно. Опыт в строительстве был обязательным требованием. У нас не было ни малейших сомнений в том, что это требование обоснованно. Мы довольно быстро подобрали прекрасных менеджеров в соответствии со всеми запросами клиента, но очень скоро они все были уволены – еще до окончания испытательного срока. Нужно было начинать работу заново. И вновь клиент выдвигал ровно те же требования, что и в первый раз. Принять их означало бы повторить ту же ошибку, поэтому мы решили поинтересоваться, есть ли на аналогичной позиции хоть один человек, который выполняет эту работу успешно. Такой человек был – лингвист по образованию, без какого бы то ни было опыта в строительстве (он пришел на эту должность из переводчиков, на тот момент искать подходящего специалиста было некогда, и нужен был хоть кто-то). Когда мы начали выяснять, в чем же причина успеха этого менеджера, клиент сказал, что он потрясающе пишет письма. Переписка с государственными инстанциями была, как оказалось, самой важной частью работы. Вникать же в нюансы строительства человеку на этой должности было совершенно незачем. Найденные нами кандидаты были в первую очередь именно строителями, и ни у одного из них коммуникация (тем более письменная) не была сильной стороной.