Читать книгу "Автоматический покупатель. Как создать бизнес по подписке в любой отрасли - Джон Уорриллоу"

• Договор на регулярное оказание услуги – отличная база для кросс-продажи и допродажи более дорогих услуг. Оказывая регулярные услуги по контракту, вы получаете возможность увидеть и другие потребности клиентов, которые вы могли бы удовлетворить. Вам не нужно включать все свои услуги в один контракт: вначале выберите те, в которых клиент нуждается регулярно. И начинайте формировать отношения, чтобы в случае необходимости в каких-то других видах работ и услуг клиент первым делом обращался к вам.

Глава 10. Сетевая модель

Одна из первых бизнес-моделей с использованием подписки была внедрена 28 января 1878 года в городе Нью-Хейвен, штат Коннектикут[47]. Незадолго до этого было изобретено новое устройство, получившее название «телефон», и первые подписчики (целых 21 человек!) согласились платить полтора доллара в месяц за возможность пользоваться телефонной линией. Три недели спустя новая услуга насчитывала уже 50 подписчиков и вышел первый в мире телефонный справочник. В нем указывались преимущественно номера врачей и официальных лиц и служб города: полиции, почты и других. Попали в книгу и несколько жителей города, четверо из которых работали в телефонной компании.

Ни один человек в одиночку не смог бы создать телефонную сеть и связать всех своих друзей и родственников. Но если достаточное число жителей города решат платить всего по полтора доллара в месяц, у телефонной компании появятся средства на то, чтобы протянуть провода и построить телефонную сеть. С тех пор компании в разных отраслях используют такой сетевой подход и предлагают подписчикам доступ к общей дорогостоящей инфраструктуре.

Одна из ключевых характеристик сетевой модели заключается в том, что, в отличие от модели закрытого клуба, полезность подписки повышается с ростом числа подписчиков. Если бы вы жили в Нью-Хейвене в феврале 1878 года и провели себе телефон, вы могли бы позвонить лишь паре врачей, шерифу или на почту. А к 1960-м почти в каждом доме этого города были телефон и телефонный справочник. Ценность использования телефонной сети для каждого горожанина возросла принципиально.

Пользователи продвигают услугу

Такая сетевая модель уникальна еще и тем, что пользователи сами заинтересованы в росте числа подписчиков, поскольку чем больше людей установит телефон, тем большему количеству можно будет позвонить.

За доллар в год подписчики мессенджера WhatsApp могут бесплатно отправлять неограниченное число сообщений: сервис не использует мобильные сети и работает через интернет.

После установки WhatsApp на свой телефон вы можете бесплатно посылать сообщения любому пользователю этого приложения. Благодаря такой тактике число подписчиков сервиса росло невероятно быстро. В начале 2014 года количество фотографий, которыми обменивались пользователи WhatsApp, превысило количество изображений, выложенных в Facebook; у мессенджера было больше подписчиков, чем у Twitter. Число пользователей WhatsAрр росло на 1 миллион в день, и тут компания Facebook решила приобрести его за 19 миллиардов долларов.

WhatsApp служит классическим примером сетевой бизнес-модели: ценность подписки на сервис увеличивается с ростом числа подписчиков. Более того, подписчики сами продвигают мессенджер и приглашают в него своих знакомых, ведь он позволяет экономить деньги при обмене сообщениями. На момент покупки у WhatsApp не было ни одного руководителя по маркетингу[48].

Рост за счет плотности покрытия

Подобно WhatsApp, сервис Zipcar развивается благодаря наличию искренних поклонников, которые продвигают его среди своих друзей. Достичь успеха Zipcar удалось за счет применения сетевой модели работы по подписке, однако путь этой компании был более тернистым, чем у WhatsApp.

Робин Чейз и Антье Дэниелсон основали Zipcar в 1999 году по возвращении Дэниелсон из поездки в Берлин, где она столкнулась с моделью совместного использования автомобилей, активно развивавшейся в то время в Германии и Швейцарии. Подруги решили перенести эту бизнес-модель в Северную Америку.

Модель проста: вы оформляете годовую подписку, платите 50 долларов в месяц и получаете доступ к автопарку Zipcar. Когда вам нужно воспользоваться автомобилем, с вас взимается почасовая оплата.

К июню 2000 года Чейз и Дэниелсон привлекли 50 тысяч долларов инвестиций, и первые двенадцать подписчиков в Бостоне получили в аренду автомобили[49]. Бизнес быстро развивался, приходили новые инвесторы. К концу 2002 года у Zipcar было шесть тысяч подписчиков в Бостоне, Нью-Йорке и Вашингтоне.

Но не всё в прекрасной стране Зипландии было гладко. Компания терпела убытки. Когда Чейз не удалось добиться очередного раунда финансирования, совет директоров сместил ее с должности СЕО и назначил на этот пост Скотта Гриффита, предпринимателя из области технологий[50]. Возглавив компанию, он тут же организовал проведение фокус-групп среди людей, которые подумывали использовать Zipcar, но так и не оформили подписку. Выяснилась основная причина, по которой люди не решались подписываться: они опасались, что выбранной ими машины в нужный момент у Zipcar в наличии не окажется.

К этому моменту клиенты компании были разбросаны по всей территории городов, которые охватывал сервис Zipcar. Гриффит понимал, что, как и в случае с любым другим бизнесом, работающим по сетевой модели подписки, ценность их предложения будет тем выше, чем выше концентрация подписчиков на каждой отдельной территории. Иными словами, чем больше клиентов в районе, тем больше машин компания сможет им предложить. Но, чтобы обеспечить разумную плотность подписчиков в таких городах, как Бостон, Нью-Йорк или Вашингтон, потребуются серьезные усилия: по оценкам Гриффита, в каждом городе нужно иметь примерно от 150 до 200 автомобилей. Он также рассчитал, что компания сможет стать прибыльной, когда соотношение числа подписчиков к количеству машин достигнет 40:1. Zipcar действовала в трех городах, и для достижения успеха ей предстояло привлечь от 18 до 24 тысяч подписчиков.

Вместо того чтобы взваливать на себя непосильную на тот момент задачу, Гриффит решил разбить каждый из трех городов на небольшие зоны и работать над повышением плотности подписчиков в каждой из них по очереди. Бостон, к примеру, был разделен на двенадцать районов, и автопарк Zipcar для каждого из них формировался с учетом локальной демографии. В районе Бикон-Хиллс, где живут состоятельные семьи, Zipcar предлагала «Вольво» и «БМВ»[51]. В более демократических районах вроде Кембриджа использовались в основном гибридные автомобили марки «Тойота».