Читать книгу "Медленная продуктивность. Утраченное искусство достижения цели без выгорания - Кэл Ньюпорт"

работать над ней дальше. В этом случае более крупный проект, "написать книгу", останется в резерве до полного завершения.

Ведя эти два списка, вы имитируете основную динамику рабочего процесса, основанного на принципе "тяни-толкай". Количество дел, над которыми вы активно работаете, ограничено фиксированным, небольшим количеством, что избавляет вас от чувства бешеной перегрузки и минимизирует накладные расходы, о которых говорилось ранее в этой главе. Проблема, конечно, в том, что коллеги или клиенты, подталкивающие к вам проекты, не знают о вашей причудливой системе моделирования и могут расстроиться из-за вашего видимого отсутствия прогресса в выполнении их требований. Чтобы избежать шквала непрекращающихся просьб, вам нужно объединить ваши списки с продуманной процедурой приема. Об этом мы поговорим далее.

 

ИМИТАЦИЯ ТЯГИ, ЧАСТЬ 2: ПРОЦЕДУРА ПРИЕМА

При добавлении нового проекта в ваш резервуар важно проинформировать источник о том, чего ему следует ожидать. Для этого отправьте сообщение с подтверждением, в котором официально подтверждается проект, который вы обязуетесь завершить, но в котором также содержится следующая дополнительная информация: (1) просьба предоставить дополнительные сведения, необходимые источнику, прежде чем вы сможете начать проект, (2) подсчет количества существующих проектов, уже включенных в ваши списки, и (3) оценка того, когда вы рассчитываете завершить эту новую работу.

После отправки этого сообщения пометьте проект оценкой времени, которую вы включили в сообщение с подтверждением, чтобы потом не забыть. Обратите внимание, что при составлении этой сметы вы можете посмотреть на сметы всех ваших существующих проектов, чтобы получить реалистичный прогноз.

Вот пример сообщения с подтверждением:

Привет, Хасини,

Я хотел бы продолжить наш утренний разговор и подтвердить, что я возьму на себя ответственность за обновление клиентского раздела нашего сайта. Прежде чем приступить к работе, мне нужно будет получить от вас список элементов, которые, по вашему мнению, необходимы новому разделу (или ссылку на сайт другой компании, где, по вашему мнению, все сделано правильно). На данный момент у меня в очереди стоят одиннадцать других проектов, а не этот . Учитывая мои обязательства по этим проектам, я могу предположить, что смогу заняться этим примерно через четыре недели после того, как получу от вас необходимую информацию. Разумеется, я сообщу вам, если эта оценка изменится.

- Кэл

Если вы отстаете от графика выполнения проекта, обновите смету и сообщите о задержке тому, кто первоначально отправил вам работу. Главное здесь - прозрачность. Четко объясните, что происходит, и выполните свои обещания, даже если их придется изменить. Никогда не позволяйте проекту просто провалиться сквозь землю и надейтесь, что о нем забудут. Если ваши коллеги и клиенты не доверяют вам, они не перестанут вас беспокоить. Это замечание важно, если вы хотите добиться успеха с помощью данного метода. Мы часто думаем, что те, с кем мы работаем, заботятся только о том, чтобы получить результат как можно быстрее. Но это не так. Часто им действительно нужна возможность передать что-то и не беспокоиться о том, будет ли это выполнено. Если они вам доверяют, они дадут вам свободу действий, чтобы вы могли завершить работу на своих условиях. Другими словами, помощь важнее целесообразности.

Вторичное преимущество хорошей процедуры приема заключается в том, что она часто заставляет людей отказаться от своих запросов. Например, часто бывает, что начальник по своей прихоти предлагает сотруднику какую-то идею. Однако когда эта просьба получает официальное оформление и начальник видит, что ему нужно предоставить вам больше информации, а также сталкивается с реальностью вашей текущей загруженности, он может просто ответить: "Если подумать, давайте закрепим это на ". Иногда достаточно небольшого трения, чтобы замедлить поток поступающей работы.

 

ИМИТАЦИЯ ПРИТЯЖЕНИЯ, ЧАСТЬ 3: ОЧИСТКА СПИСКА

Обновлять и чистить списки следует раз в неделю. Помимо привлечения новых работ, чтобы заполнить пустые места в активном списке, вы также должны просматривать предстоящие сроки. Определите приоритеты того, что должно быть выполнено в ближайшее время, и отправьте обновления для всех работ, которые, как вы знаете, вы не успеете закончить к обещанному сроку. Такие уборки также дают хорошую возможность удалить из резервного банка проекты, которые затянулись. Например, если вы снова и снова откладываете один и тот же проект, это может быть верным признаком того, что вы не в состоянии справиться с ним или что он выходит за рамки вашей зоны комфорта.

В таких случаях стоит просто прямо попросить первоисточник проекта освободить вас от обязательств:

Я знаю, что обещал поработать над новым клиентским разделом нашего сайта, но, как вы, несомненно, заметили, я снова и снова откладываю эту работу. Я думаю, это признак того, что я недостаточно знаю о том, чего мы пытаемся достичь, чтобы добиться прогресса. Если вы не возражаете, я бы хотел пока исключить это из своего списка. Я думаю, что нам, вероятно, нужно привлечь помощь команды веб-разработчиков, чтобы добиться реального прогресса в достижении этой цели.

Наконец, при очистке списков ищите проекты, которые стали излишними или устарели в результате последующих изменений на сайте . Например, веб-страница клиента, которую вы должны были обновить, может потерять актуальность после того, как ваш босс решит нанять компанию для редизайна всего корпоративного веб-представительства с нуля. В таких случаях удалите устаревшие проекты из своих списков. Но прежде чем это сделать, отправьте краткую записку их первоисточнику, чтобы сообщить им об этом. Имитация рабочего процесса, основанного на принципе "тяни-толкай", работает только в том случае, если вы сохраняете прозрачность.

 

4.

РАБОТАТЬ В ЕСТЕСТВЕННОМ ТЕМПЕ

Второй принцип медленной продуктивности

Озарение пришло внезапно. Это было лето 2021 года, и я был в отпуске в штате Мэн, сидя возле нашего небольшого арендованного дома в гавани Йорка. Я читал монументальную историю Джона Гриббина 2002 года "Ученые", в которой представлены капсульные биографии великих теоретиков и экспериментаторов, создавших современное научное предприятие. По мере чтения меня поразили два противоречивых наблюдения, которые, казалось, были верны одновременно. Эти великие ученые прошлых времен были явно "продуктивными" в любом разумном понимании этого термина. Как еще можно назвать то, что кто-то буквально меняет наше представление о Вселенной? Однако в то же время темпы, в которых они трудились над своими судьбоносными открытиями, по современным меркам казались неравномерными, а в некоторых случаях - почти неторопливыми.

Революционные идеи Коперника о движении планет, например , были вызваны новым комментарием Птолемея, опубликованным в 1496 году, который молодой астроном прочитал, когда ему было двадцать три года. Однако только в 1510 году Коперник собрался записать свои теории в виде рабочего проекта, который он передал друзьям. Прошло еще