Читать книгу "Медленная продуктивность. Утраченное искусство достижения цели без выгорания - Кэл Ньюпорт"

течению движется слишком быстро", - пишут авторы. "Пустой ящик в конце дня означает, что что-то не так с операцией, которая его питает". Улучшения, достигнутые благодаря этому подходу, поддаются количественному измерению. Коэффициент использования дорогостоящих секвенирующих машин института увеличился более чем в два раза, а среднее время обработки каждого образца сократилось более чем на 85 %.

 

-

В Институте Брода решение проблемы перегрузки в процессе генетического секвенирования заключалось в переходе от модели "толкай" к модели "тяни-толкай". Может ли такое же решение быть применимо к разочарованному работнику сферы знаний, перегруженному слишком большим количеством электронных писем и проектных запросов? Удивительно, но авторы той же статьи в Management Review также дают ответ на этот естественный вопрос. Оказывается, наблюдая за трансформацией конвейера секвенирования, группа разработки технологий в Broad, команда ИТ-специалистов, которым поручено создавать новые цифровые инструменты для помощи ученым, решила, что они тоже будут экспериментировать с рабочим процессом, основанным на принципе "тяни-толкай".

Как и те, кто работал над секвенированием, группа по разработке технологий также страдала от отставания. "У группы было гораздо больше идей по развитию технологий на рассмотрении, чем она могла полностью изучить, и гораздо больше проектов на стадии реализации, чем перегруженная операционная команда могла когда-либо реализовать, - объясняют авторы. Любой инженер мог в любой момент предложить на рассмотрение новую идею, а поскольку инженеры были умны, они предлагали множество идей. Вскоре система зашла в тупик из-за собственных чрезмерных амбиций. Если проект считался особенно важным, его "ускоряли", оставляя команду "бросать все и бороться с новым огнем". Отдельные инженеры стали судорожно жонглировать проектами, с которыми они не могли справиться, постоянно появлялись новые приоритеты, а требования к их вниманию непредсказуемо менялись.

Чтобы решить эти проблемы, группа решила изменить процесс распределения работы. Как и в случае с недавно усовершенствованным конвейером секвенирования, они хотели перейти от системы, в которой новые задачи могли бы бессистемно подбрасываться им на блюдечке, к системе, в которой они получали бы новую работу только тогда, когда были бы к ней готовы. Чтобы достичь этой цели, они набросали на свободной стене схему, в которой каждый этап процесса разработки, начиная с первоначальной идеи и заканчивая тестированием и внедрением, был обозначен отдельной ячейкой. Конкретные проекты были представлены записками Post-it, приклеенными на стену в ячейке, соответствующей текущему этапу этого процесса. На каждой из этих записок были указаны имена инженеров, которые в данный момент над ней работают, чтобы было понятно, чем именно все занимаются.

Группа в полном составе собиралась еженедельно, чтобы обсудить состояние каждого прикрепленного к стене стикера. Если проект был готов к переходу на следующую стадию, руководитель группы должен был найти инженеров с достаточным свободным потенциалом, чтобы взяться за него. Их имена добавлялись к заметке, которая затем перемещалась в следующий ящик. Аналогичным образом стало легко заметить, что проект испытывает трудности, поскольку его заметка переставала продвигаться. В этот момент можно было добавить инженеров, обладающих свободным потенциалом, или принять решение о полном закрытии проекта. Ключевым моментом этой системы было то, что она не позволяла наваливать неограниченный объем работы на каждого человека. Инженер мог получить новую работу только в том случае, если у него было достаточно свободных мощностей, что легко определялось по тому, как часто его имя появлялось на стене. Перегрузка стала невозможной. Неудивительно, что после перехода на эту более структурированную стратегию общее количество проектов, выполняемых в группе разработки технологий, сократилось почти на 50 %, а скорость выполнения проектов заметно возросла.

 

-

Отчасти вдохновившись этой статьей, я в последние годы убедился, что вытягивающие рабочие процессы - это мощный инструмент, позволяющий избежать перегрузки в работе со знаниями. Если вы в состоянии изменить способ организации работы своей компании или команды, переход на стратегию "вытягивания", подобную той, которую применяет группа по разработке технологий в Институте Брода, может принести впечатляющие результаты. Ваша организация не только будет быстрее завершать проекты, но и члены вашей команды будут радоваться обретенному освобождению от бича слишком большого объема работы.

Однако ситуация становится сложнее, когда мы обращаем внимание на людей, не имеющих прямого контроля над тем, как распределяется их работа . Возможно, вы работаете в компании, которая все еще поклоняется алтарю более быстрой продуктивности, или вы соло-предприниматель, работающий с клиентами, которые не заинтересованы в изучении сложной новой системы. Бессистемные, толкающиеся рабочие процессы могут показаться неизбежными для многих, кто застрял в таких условиях, но это не обязательно так. Даже при отсутствии полного контроля над рабочей средой можно воспользоваться значительной долей преимуществ более просвещенного подхода "тяни-толкай". Главное - смоделировать систему распределения обязанностей таким образом, чтобы люди, с которыми вы работаете, даже не догадывались о том, что вы пробуете что-то новое.

Далее следует трехэтапная стратегия внедрения системы имитации отталкивания в индивидуальном порядке, без контроля над привычками ваших коллег или клиентов. Такая индивидуальная система, конечно, не так эффективна, как если бы все были едины во мнении об отказе от подталкивания, но это все же гораздо лучше, чем стандартная реакция - вскинуть руки и позволить, чтобы работа сыпалась на вас со всех сторон, вздыхая от разочарования, когда ваш метафорический поднос с образцами начинает переполняться.

 

ИМИТАЦИЯ ВЫТЯГИВАНИЯ, ЧАСТЬ 1: РЕЗЕРВУАР И АКТИВНЫЕ СПИСКИ

Первым шагом в моделировании рабочего процесса, основанного на вытягивании, является отслеживание всех проектов, в которых вы в настоящее время заняты, в списке, разделенном на две секции: "резервуар" и "активные". (Формат, в котором хранится этот список, не имеет значения. Вы можете использовать текстовый файл на компьютере, например, или старомодный блокнот - все, что вам кажется наиболее удобным.) Помните, когда я говорю "проекты", я имею в виду что-то достаточно существенное, чтобы потребовалось несколько сессий для завершения. (Стратегии сдерживания более мелких обязательств, которые мы называем "задачами", обсуждались в предыдущем предложении). Когда к вам подкатывает новый проект, поместите его в раздел "Ручка для хранения" вашего списка. Размер резервуара не ограничен.

В активной части списка, напротив, должно быть не более трех проектов. Планируя свое время, вы должны уделять внимание только проектам из активного списка. Когда вы завершите один из этих проектов, вы можете удалить его из списка. В результате останется свободный слот, который можно заполнить новым проектом из резервуара. Для более крупных проектов вы, возможно, захотите добавить в активный список разумный кусок работы, направленный на его завершение. Например, если в вашем резервуаре находится "написать книгу", а в активном списке освободилось место, вы можете взять "написать следующую главу книги", чтобы