Читать книгу "Медленная продуктивность. Утраченное искусство достижения цели без выгорания - Кэл Ньюпорт"

можно указать и о которой можно спорить. Ваш профсоюз может дать отпор. Можно выдвинуть конкретные контрпредложения. Если потребуется, возможно, будет принято законодательство, как, например, Закон о справедливых трудовых стандартах 1938 года, который требовал дополнительной оплаты за работу сверх сорока часов в неделю.

В режиме псевдопроизводительности, напротив, такие требования более неявны и сами собой усиливаются. Вас оценивают по тому, сколько общего объема работы вы выполняете из бесконечного множества доступных задач, но никто не скажет вам, сколько именно достаточно - это зависит от вас. Удачи! Эта реальность требует от родителей - и в первую очередь от мам, которые зачастую несут на своих плечах больше домашних обязанностей, чем их партнеры, - изо дня в день заново решать вопросы, связанные с борьбой между требованиями работы и семьи. Этот процесс разворачивается как тысяча решений и компромиссов, каждый из которых, казалось бы, должен кого-то разочаровать, пока вы не обнаружите себя пишущим в четыре утра рядом с неустойчивой грудой белья. В особенно душераздирающем (и до боли знакомом) анекдоте из книги "Перегруженный" дочь Шульте жалуется на то, как много времени ее мама проводит за компьютером. Она говорит Шульте, что, когда вырастет, хочет стать учительницей, объясняя это тем, что "тогда я хотя бы смогу проводить время с детьми".

Родители, конечно, не одиноки в том, что касается напряженной ситуации между работой и личной жизнью, порождаемой псевдопродуктивностью. Если вам приходится ухаживать за больным родственником, справляться с собственной болезнью или бороться с любым другим разрушительным жизненным событием, требование доказать свою значимость через видимую деятельность порождает аналогичные внутренние потрясения. Особенно ярким примером такой динамики стала пандемия , которая послужила мощным толчком к развитию движения против продуктивности, в том числе из-за того, что логика псевдопродуктивности требовала от работников сферы знаний продолжать свой бешеный танец электронной занятости, даже когда вокруг них, казалось, горел Рим. Нужны были время и пространство для адаптации и скорби. Вместо этого были предоставлены обновленные аккаунты Zoom и бодрые призывы по электронной почте "оставаться продуктивными". Это было безумием.

 

-

В этой главе подробно описаны конкретные предложения, которые помогут вам снизить профессиональную нагрузку. Эти предложения, наполненные конкретными стратегиями и предложениями, подкрепляют экономический прагматизм, с которого началось наше обсуждение этого принципа. Меньшее действительно может привести к большему. Однако мне показалось важным сделать перерыв в этой в остальном разумной дискуссии, чтобы признать более грязную и человеческую сторону этой идеи. Для многих искупление, которое они находят в том, чтобы делать меньше, выходит далеко за рамки профессиональной деятельности. Речь также идет о том, чтобы найти выход из психологически несостоятельных отношений с работой. Быть перегруженным - это не просто неэффективно, для многих это может быть просто бесчеловечно.

Эта реальность должна побудить тех, кто находится в подобном положении, энергично взяться за стратегии, обсуждаемые в этой главе. Избегать проектов, порождающих чрезмерное количество задач, или тратить больше денег на аутсорсинг - это не какая-то сомнительная уловка, которую, как вы надеетесь, не заметит ваш работодатель или клиенты. Если ваша работа, как и многие другие в эпоху псевдопродуктивности, оставляет за вами право самостоятельно справляться со своей нагрузкой, то вы имеете полное право принять этот вызов с намерением и решимостью. Этот первый принцип медленной продуктивности касается не только более эффективного способа организации работы, он также дает ответ тем, кто чувствует, что работа разъедает все остальные атрибуты его существования.

Предложение: Тянуть, а не толкать

В первые годы моей учебы в Массачусетском технологическом институте в качестве аспиранта я проходил во время утренней прогулки от станции метро "Кендалл" до своего офиса мимо строительной площадки, на которой медленно возвышалось элегантное здание со стеклянными фасадами. Это был новый дом Института Броуда, совместного предприятия Массачусетского технологического института и Гарварда, которое недавно было открыто с большой помпой, получив 100 миллионов долларов в качестве учредительного взноса от своих благотворителей, Элая и Эдит Броуд. Я смутно знал, что институт проводит передовые исследования в зарождающейся области геномики. Я также знал, что это считалось большой удачей. Однако позже я узнал, что за полированным стеклом многие из тех, кто работал в Институте Броуда, с трудом справлялись со своими задачами.

Согласно тематическому исследованию, опубликованному в MIT Sloan Management Review под заголовком " Breaking Logjams in Knowledge Work", проблемы начались с конвейера генетического секвенирования. Одной из основных услуг, предлагаемых компанией Broad, была обработка образцов, присылаемых учеными со всего мира. Эти образцы проходили ряд этапов, как станции на сборочном конвейере, где они подготавливались к анализу на огромных секвенирующих машинах Broad . Результатом всех этих химических манипуляций была распечатка генетического кода образца.

Как подробно рассказывают авторы статьи, не прошло и нескольких минут, как этот конвейер начал давать сбои. Техники, выполняющие каждый этап процесса, прибегали к естественной стратегии "толкания", при которой они обрабатывали поступающие образцы так быстро, как только могли, и отправляли их на следующий этап, как только те заканчивали. Однако не все этапы занимали одинаковое количество времени. На более медленных этапах вскоре образовались большие очереди на обработку образцов, что создало проблемы. "Задолженность продолжала расти, значительно превышая любой оптимальный уровень", - объясняют авторы. Когда кому-то требовался конкретный образец, на его поиски могло уйти два дня". Борьба с перегруженностью и путаницей занимала все больше времени руководства компании". Среднее время между прибытием образца и возвращением его последовательности увеличилось до 120 дней. Разочарованные ученые стали отправлять свои образцы в другие лаборатории.

Решение, к которому пришел Институт Броуда, было не новым, а адаптированным к технике, распространенной в промышленном производстве: переключение процесса генетического секвенирования с "толкающего" на "тянущий". При "толкающем" процессе каждый этап продвигает работу к следующему, как только она закончена. При "тянущем" процессе, напротив, каждый этап выполняет новую работу только тогда, когда он к ней готов. В Broad эта методология была реализована очень просто. На каждом этапе хранился лоток для размещения готовых образцов. Следующий этап забирал новые образцы из этого же лотка. Если исходящий лоток на данном этапе начинал заполняться , то специалисты, заполняющие его, замедляли свою работу. В некоторых случаях они даже предлагали свою помощь следующему этапу, чтобы помочь ему наверстать упущенное.

Переход к работе по принципу "тяни-толкай" сделал невозможным образование отставаний: темп работы конвейера подстраивался под тот этап, который выполнялся медленнее всего. Такая прозрачность, в свою очередь, помогла работникам выявить места, где система была разбалансирована. "Постоянно переполненный ящик означает, что либо задача ниже по течению движется слишком медленно, либо задача выше по