Читать книгу "Эффективный мерчендайзинг. Взгляд поставщика - Ирина Толмачева"

Артур Шопенгауэр

В данной главе мы коснемся двух аспектов темы взаимоотношений поставщика и ритейлера:

✓ человеческий фактор – личные отношения с сотрудниками магазина;

✓ мерчендайзинг поставщика и мерчендайзинг ритейлера – единство и борьба противоположностей.

Человеческий фактор

Необходимо обучить сотрудников новому типу диалога, в котором они в большей степени являются советниками, чем продавцами.

Алан Веллхофф, Жан-Эмиль Массон

Для иллюстрации важности строительства отношений с сотрудниками магазина в работе российского мерчендайзера я хотела бы начать главу со следующего примера.

...

В небольшом российском городке работала небольшая дистрибутивная компания, торговавшая некими FMCG товарами. В этой компании работал молодой, энергичный, талантливый коммерческий директор. Когда слухи о пользе мерчендайзинга докатились до его города, он нанял двух мерченадайзеров, объяснил им, насколько смог, что от них требуется, и отправил «в поле». Прошло три месяца. Наш коммерческий директор сравнил показатели продаж в магазинах, где работали эти мерчендайзеры, до их появления и после – и не увидел никакой разницы. Поэтому мерчендайзеров он уволил. Но, так как он был талантливым руководителем, он решил дать идее мерчендайзинга второй шанс. Вместо двух мерчендайзеров он нанял одного, точнее, одну свою маму, которая как раз в этот момент вышла на пенсию. И… О чудо!.. Продажи в магазинах, за которые она отвечала, резко пошли в гору. Впоследствии он нанял новых мерчендайзеров, которых обучала и курировала его мама. Что же произошло? Ну, прежде всего, когда я познакомилась с этой женщиной, я поняла, в кого пошел ее сын. Это была не женщина, а фонтан позитивной энергии! Мы разговорились с ней, объезжая розницу города. Взявшись за эту работу, она изучила правила мерчендайзинга и с энтузиазмом принялась применять их в своих подопечных магазинах. Но очень скоро убедилась в бесполезности своих усилий – сколько она ни билась как рыба об лед, продажи в магазинах не росли. И тогда она поняла, как найти выход из такого положения: ей необходимы союзники и помощники из числа сотрудников магазинов. Пока сотрудники магазина не захотят, чтобы товар был хорошо представлен, чуда не произойдет! И она начала налаживать отношения вместо того, чтобы бороться, ругаться и обвинять. Когда мы с ней приезжали в какой-нибудь из ее подопечных магазинов, товароведы выходили ей навстречу из подсобок, продавцы улыбались ей, здоровались. Она входила в магазин – всегда приветливая, уважительная, но настойчивая.

«Девочки, нам прислали обалденные напольные дисплеи, – говорила она, – их мало, на всех не хватит. Но один для вашего магазина я забронировала. Давайте поставим его здесь!» «Здесь нет места», – неуверенно отвечала товаровед. – «Хорошо, поставим в другом месте. У вас просторный роскошный магазин – место найдем! Выбирайте на ваше усмотрение. Дисплей будет смотреться очень красиво». «Ну, можно здесь», – согласилась товаровед. «Ну, вот и здорово! А я к вам человека из Москвы привезла. Вот, показываю лучшие магазины города». Напольный дисплей был размещен за минуту. И это притом, что в другом городе грустный мерчендайзер сообщил мне, что все магазины потребовали с него огромных денег за установку дисплеев!

В главе о запасе товара в торговой точке мы с вами разобрались с тем, каким должен быть идеальный запас товара в магазине. Что мы не обсудили – так это то, как добиться наличия идеального стока. В России не существует электронной системы заказа товара даже в самых крупных столичных сетях. Заказ товара – это индивидуальное творчество товароведов, как в независимых магазинах, так и в сетевых розничных точках. Если в независимых магазинах этот вопрос курирует торговый представитель, то в сетях задача контроля стоков – функция мерчендайзера.

Как часто я слышала от мерчендайзеров такие слова: «Я приносил ей (товароведу) информацию об остатках товара. Я не знаю, почему она недозаказала!» Постоянное бесперебойное наличие всех позиций вашего товара, как я уже доказала ранее, – ключевой фактор поддержания и/или роста объемов продаж. Все остальные инструменты мерчендайзинга теряют смысл без выполнения этого базового условия. Какой смысл переставлять последний флакон с полки на полку или обкладывать его рекламными материалами? Поэтому, если мерчендайзер не может убедить товароведа заказать нужный товар, такой мерчендайзер бесполезен.

Не случайно в многостраничной инструкции по стандартам мерчендайзинга индийского отделения компании Nestle на самой первой странице вы найдете следующую фразу: «Торговые агенты должны убедить розничных продавцов в пользе системного и контролируемого мерчендайзинга, продемонстрировав выгоду от применения идей Nestle » . И далее – подробный анализ ожиданий и интересов розничных продавцов и инструкции по объяснению их выгоды от предлагаемого мерчендайзинга.

Еще более убедительно выглядит цитата из стандартов мерчендайзинга «Континентал Бевереджиз» : «Заручитесь помощью работников магазина, чтобы они поддерживали выкладку в ваше отсутствие. Время, затраченное на то, чтобы заинтересовать работников магазина помогать вам с выкладкой, – это хорошо проведенное время» .

Пятой функцией мерчендайзера является обязанность налаживать и поддерживать позитивные отношения с ключевыми сотрудниками розничной точки с целью эффективной реализации остальных четырех функций. Поэтому, возможно, пятая функция является ключевой в работе мерчендайзера.

...

Почему в России так важно налаживать личные отношения, добиваться, чтобы ваш партнер по бизнесу воспринимал вас как «своего»? Дело в том, что наша российская культура, в отличие от западноевропейских бизнес-культур, характеризуется высокой контекстностью . Все культуры можно условно расположить на прямой линии между двумя полюсами. На одном полюсе культуры, где важно только объективное содержание, взаимодействия между людьми ясны и точны, контекст общения не принципиален. Яркий пример – немецкая культура. Культуры с низкой контекстностью характеризуются: 1) прямым и немедленным обращением к задачам и проблемам; 2) приданием большого значения личной компетентности; 3) преобладанием ясных, точных и быстрых взаимодействий.

А на другом полюсе находятся культуры, где личные отношения, контекст взаимоотношений резко влияют на результат общения, как, например, в индийской и китайской культурах. Российская культура также расположена довольно близко к этому полюсу. Основные характеристики высококонтекстной культуры: 1) необходимость установления доверия перед вступлением в обсуждение деловых вопросов; 2) придание большого значения личным взаимоотношениям и доброй воле; 3) придание большого значения обстоятельствам, в которых происходит разговор.

Поэтому одним из важных факторов достижения успеха в российском бизнесе является установление «правильных» отношений с клиентами, создание оптимальной рабочей атмосферы, умение «читать между строк». В работе с сотрудниками розничных точек установление теплых отношений вдвойне важно – ведь женское сознание более контекстно, чем мужское. А в магазинах работают в основном женщины.