Читать книгу "Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью - Олег Коновалов"

Особого рассмотрения заслуживает роль социальных сетей, позволяющих передавать комплексные сообщения по неформальным каналам и при должном управлении позволяющих получить массовую поддержку и симпатию потребителей. Роль социальных сетей становится особенно важной в случаях проблем или кризисов, и особенно тогда, когда необходимо «свистать всех наверх».

Вопрос коммуникации не является простым, и причина, по которой он рассматривается в этой книге, весьма серьезна. Как отмечает Kalla (2005), «для того, чтобы организации эффективно коммуницировали, они должны рассматривать внутреннюю коммуникацию как стратегическую функцию, а не как простой навык, а также задействовать всех менеджеров и сотрудников всех уровней в передачу важных сообщений. Однако это изменение невозможно, если сотрудники не понимают, что коммуникация является центральной компетенцией для каждого из них, а не компетенцией, требуемой исключительно для корпоративной коммуникации как таковой». Как бы то ни было, любая форма коммуникации хороша, если обеспечивает безотлагательную и эффективную передачу сигналов и сообщений, без каких-либо потерь смысла, от высшего руководства к сотрудникам, а также между сотрудниками, предоставляя им возможность обратной связи в адекватной форме. Она должна вдохновлять и мотивировать людей.

Аналогично контрольной функции, эффективность внутренней коммуникации ограничена различными аспектами человеческого поведения. У организаций существует широкий спектр проблем, так как они не настолько совершенны, как человеческое тело. В общем, помимо того что сообщения могут отправляться в неподходящем или не воспринимаемом формате, не существует единой величины человеческого восприятия получаемых сообщений. По своей природе люди склонны игнорировать или с трудом понимают сообщения, особенно если они им не нравятся по какой-то причине.

Если быть более точным, недостатки в системе внутренней коммуникации могут вызывать несколько проблем, таких как:

– игнорирование или недооценка значимости формальных процедур, которые особенно важны в условиях роста организации;

– ложная интерпретация сообщений получателями;

– распространение неактуальной информации, усиливающей шумовой фон внутри организации и затрудняющей фильтрацию и расшифровку действительно ценных сообщений;

– порождение представления, будто факты и информация всем хорошо известны и не нуждаются в пояснениях;

– несфокусированная коммуникация; коммуникация исключительно по приоритетам; слабые коммуникационные возможности;

– вольное или невольное зависание передаваемых сообщений;

– игнорирование или избегание откликов, что оборачивается однонаправленным стилем коммуникации.

Язык коммуникации является очень любопытной штукой, которая либо облегчает функционирование процессов, либо разрушает их полностью, но о которой зачастую думают как о чем-то второстепенном. Попробуйте представить паттерн коммуникации, при котором важная история из жизни вашей организации может быть транслирована на всех организационных уровнях. Какой способ был бы наиболее эффективным? Будет ли применяемый метод понятным для всех? Был бы в равной степени понят и принят на разных уровнях иерархии? Вопрос языка становится особенно острым в организациях с высококонтекстными профессиональными культурами – скажем, среди врачей или полицейских, – где каждое слово, выражение лица и поза много значат, и не будут восприняты, если артикулированы неправильно.

Все эти факторы порождают проблемы, которые рано или поздно проявятся. Организации могут существовать лишь при условии наличия очень активной и эффективной внутренней коммуникации. Она часто называется коммуникацией с персоналом или внутренними отношениями и отвечает за повышение результативности, рост узнаваемости бренда, формирование корпоративной культуры и позитивного паблисити, таким образом, позволяя организации добиться абсолютного преимущества. Здоровые организации должны развивать навыки коммуникации на всех уровнях и в рамках всех процессов. Tariszka-Semegine (2012) утверждает, что «владение коммуникационными навыками определенного уровня является обязательным требованием для всего персонала, даже для тех, кто работает на простейших позициях. Что же касается менеджеров, то для них это требование является еще более важным. Организации уже поняли, что уровень и качество коммуникации внутри организаций определяет организационную эффективность».

Мы должны подразумевать, что, прежде всего, любая организация состоит из людей, работающих в ней и обменивающихся информацией друг с другом. В противном случае это была бы вовсе не организация – это были бы отдельные люди. Роль каждого сотрудника важна для организации, и отклики всех их необходимо принимать во внимание и учитывать. Если у вас онемеет палец, станете ли вы это игнорировать? Точно так же все сообщения с рабочих мест не должны игнорироваться. Безотлагательный отклик помогает диагностировать потенциальные проблемы на ранних стадиях. Если роль внутренней коммуникации игнорируется или недооценивается, то такую ситуацию можно сравнить с крейсером, который ведет жестокий бой, при этом имея систему внутренней связи поврежденной. Велики ли шансы такого корабля на победу?

Организационное обучение

Человеческая жизнь строится и определяется ежедневным обучением, которое начинается с момента рождения и продолжается до самого последнего вздоха. Мы учимся ходить, бегать, разговаривать и читать. Мы взбираемся все выше и выше по лестнице знания, стремясь постичь суть сложных вещей, и учимся пользоваться полученными знаниями ради своей пользы, удобства или достижения необходимого преимущества. В то же время мы учимся не только тому, как выигрывать, но и как быть готовыми к проигрышам. Все живые существа учатся, что является обязательным условием их выживания. Если они не способны учиться, как результат, они станут жертвами более умелого хищника. Мы можем подумать о мышке, которая учится убегать от кошки, которая, в свою очередь, тренируется в ловле мышки.

Если любой человек не будет учиться, то он навсегда останется на младенческом этапе развития и сможет существовать, только полагаясь на родителей или родственников, поддерживающих его всю жизнь ценой собственных средств и усилий. В этом отношении организации подобны обитателям дикой природы, где каждому существу необходимо учиться и доводить до совершенства свои способности к выживанию. Организации, которые не обучаются, рискуют просуществовать очень недолго. Они просто не смогут выжить. Даже маленькие магазинчики с единственным сотрудником стараются учиться, если заинтересованы в долгосрочной деятельности.

Я был удивлен, когда человек, многие годы продающий жареную рыбу с картошкой в нашем районе, показал мне свои книги по психологии, поведению человека, качеству пищи и маркетингу.

Организационное обучение является сложным процессом, который вызвал активное обсуждение после исследования Argyris и Schön (1978), которые привлекли внимание к феномену обучения и предложили модель стимулирования обучения в организациях. Впоследствии Argyris и Schön (1996) выделили три уровня организационного обучения: единичная петля обучения, состоящая из одной обратной связи и предполагающая соответствующую корректировку в случае неожиданного результата; двойная петля обучения, согласно которой ситуация считается приемлемой, если существует шанс на корректировку планов и исходных предпосылок; и дейтеро-обучение, представляющее собой получение знаний о самих обучающих системах с учетом структурных и поведенческих компонентов организации. С практической точки зрения вопрос поиска баланса между единичной и двойной петлями обучения до сих пор представляет сложности для большинства менеджеров. Проблемой является то, что по сей день единого понимания, что такое организационное обучение, не существует. В общем, организационное обучение отражает организационную способность органически устанавливать, принимать, адаптировать, интегрировать и осмысливать внешние и внутренние организационные изменения на систематической основе. Способность учиться определяет компетенцию организации органично и с пользой для себя вписаться в окружение и существовать в нем без всякого вреда или потерь. Например, если организация хочет выйти на новый рынок, тогда менеджеры должны учиться и знать местные вкусы, правила ведения бизнеса в местных условиях, социальные коды и нормы, культурные и институциональные правила.