Читать книгу "Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк"

«Смотрите, вы же можете работать вместе! Да, мы прибегли к метафоре. Но в игре вы не делили ресурсы, наоборот, помогали друг другу, избегали конфликтов, а если они все же появлялись – быстро гасили. Можете ведь? Давайте попробуем сделать так же и в работе!»

Каждый департамент мы попросили составить список конфликтных вопросов, претензий друг к другу. За тот или иной проблемный участок отчитывался выбранный коллективом сотрудник. Его бомбардировали острыми замечаниями, но мы договорились заранее, что никто не занимает детскую позицию и не обижается. Даже если обсуждение вопроса идет эмоционально, на повышенных тонах, относиться к этому необходимо спокойно.

До конца дня были разрешены главные конфликты. Мы повысили уровень доверия, сгладили обиды, настроили диалог. Мы не выключили руководителя из процесса, но сфокусировались на тех вопросах, которые сотрудники могли решить самостоятельно.

Более того, люди подружились! Они наконец-то узнали друг друга, увидели, кто за что отвечает. Конечно, были «заряженные» точки в зонах пересечения ответственности, но и в этих зонах быстро навели порядок после того, как начался диалог.

Приведенный пример демонстрирует, как коллеги из другого департамента влияют на то, какой карьерный рост будет у вас. Вы – звенья одной производственной цепочки, и результат каждого зависит от работы окружающих. Если в этой цепи происходит сбой, разрывается звено, надо навести порядок.

В больших компаниях есть внутренние ресурсы, чтобы организовать такое мероприятие, как я описал выше, самостоятельно. Для этого нужно, чтобы появился тот, кому не все равно, тот, кто готов потратить время и усилия, смелый и активный. С первого раза может и не получиться, но если вы готовы инвестировать силы и энергию в наведение порядка, у вас обязательно получится. И этот результат оценят вышестоящие Боссы, а значит, как минимум вырастет ваш статус, о вас узнают разные люди, повысится ваш авторитет как переговорщика и стратега. Так что это может стать еще одним шагом на пути роста карьеры и дохода.

Кстати, в последнее время эффективные компании все чаще и чаще прибегают к так называемому «матричному» управлению. Признанным примером внедрения матричной модели считается компания «Тойота». Эта структура была предложена Каору Исикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день. Это сетевая структура, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Это трехмерная – в отличие от обычной иерархии вверх-вниз – модель считается очень эффективной. Но она требует совершенно другого типа сотрудников: люди одновременно должны быть мотивированы работать на общий результат и уметь сотрудничать с коллегами из других департаментов, с которыми они входят в одну команду проекта. То есть личный успех каждого сотрудника увязан с его вкладом и умением договариваться.

Я и коллеги. Роль – Союзник

Союзники – люди, объединенные целью. Выше мы проиллюстрировали важность взаимодействия разных департаментов. Если производство сбоит, продажи будут низкие, и наоборот. В какой же роли выступали люди в компании, которая попросила нас наладить производственные взаимоотношения? Соперников и врагов, не так ли? Будто они не делали одно дело, не работали в одной компании, а вредили друг другу. Так иногда себя не ведут даже конкуренты на рынке. Причем, что самое интересное, никто не вредил целенаправленно. Никто не смотрел друг на друга через бруствер окопа, не пытался из-за угла поставить подножку.

Коммуникационные сбои – неизбежное следствие отсутствия договоренностей, понятных правил игры. Часто в крупных компаниях департаменты еще и территориально разделены, сотрудники сидят в разных концах open space или на разных этажах офиса, никак не пересекаются даже в курилках. Им не приходит в голову найти коллегу и сказать: «Привет! Меня зовут Алексей, я из департамента продаж. Мы работаем с одним продуктом. Расскажи, как у вас все устроено, чем у вас занимаются люди, познакомь меня с ними, а?»

Я думаю, что смельчаков достаточно, но чаще всего на такие разговоры просто не хватает времени. Кроме того, часто ты не готов помогать тому, с кем не знаком.

Роль, которая помогает строить отношения с коллегами, а значит, развивать карьеру и зарабатывать, называется Союзник. Это не партнерство и не сотрудничество единомышленников. Союз – это взаимодействие тех, кто связан общностью интересов, взглядов, кто содействует, помогает друг другу в работе на общий результат.

В словаре Даля слово «союз» имеет такое определение – это «взаимные узы, связь, скрепа, соединенье, смык, сцепленье». Это «тесная связь меж людей, дружба, товарищество, условное согласие, завет». Это «соединенье двух или многих для известной цели; союз любви, дружбы». Это «оборонительный и наступательный союз двух государств, взаимное обязательство помощи»[2].

Еще слово «союз» у меня ассоциируется с умением посмотреть на один и тот же предмет под разным углом. Например, «принцип пивной банки». На пивную банку, на которой написано слово beer, смотрят под разными углами три человека. Один видит торец, жестяной кружок с замочком. У другого перед глазами – боковой ракурс, прямоугольник. Третий замечает надпись, понимает, что это пиво, и в его воображении рисуется бокал с пенящимся напитком.

Эти люди никогда не смогут договориться. Один говорит: «Я знаю, что такое пиво! Это металлический кругляшок с замочком». Второй возражает: «Ты не прав. Пиво – это жестяной прямоугольник». Третий перебивает их: «Да вы вообще не о том! Это жидкость, это напиток, который наливают в бокалы, это то, что дает пену!»

Очевидно, что спорщики приведут огромное количество аргументов, и все будут правы. Большинство союзов распадается по этой причине – никто не готов посмотреть на ситуацию глазами другого человека.

Умение посмотреть на предмет с разных сторон, с разных точек зрения объемно называют helicopter view. Этот навык позволяет тому самому карьеристу, для которого мы пишем книгу, объединить разные позиции, «сшить разногласия». О том, как это сделать, мы подробно поговорим ниже.

Пример из игры «Князья и капуста»

В первые игровые «годы», когда участники еще не разобрались в условиях, возникают перекосы. В игре есть производство – выращивание урожая, есть мощности – количество полей. То есть количество урожая зависит не только от Крестьян, но и от количества полей. Есть требование необходимого количества урожая для выживания – от Царя. Есть мощность транспортной системы – количество ладей для перевозки урожая за границу у Купцов, чтобы его продать и отдать деньги Князьям и Крестьянам. Много факторов. Все вместе – это система взращивания и перемещения ценностей. Если люди не воспринимают друг друга как Союзников, начинают конфликтовать и соревноваться, конечно же, возникает перекос. Его мы часто наблюдаем и в бизнесе. То урожая не хватает, то его много, то вывезли всё, то не всё из-за нехватки ладей, то не смогли урожай продать и недополучили прибыль. Когда мы не смотрим на ситуацию как Союзники, не решаем совместно задачи, мы в проигрыше.