Читать книгу "Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк"

Если же человек придирается и критикует, по делу и просто так, если он лишает вас уверенности в себе, от такого Босса нужно уходить. Необязательно покидать компанию, можно перейти в другой департамент, где работает более адекватный специалист, который будет вам помогать в развитии карьеры. У нас не крепостное право, не рабский режим, вы вольны выбирать. На рынке огромное количество компаний нуждаются в профессиональных кадрах.

Если вы – Руководитель, то сами знаете, как трудно найти сотрудника. Поэтому, когда на рынке появляется толковый человек, то его отрывают с руками и ногами. Как говорила одна замечательная HR-директор: «Был бы человек хороший, а позицию для него мы найдем!»

Для такого человека совершенно точно подберут место. Даже если в одну компанию не возьмут, то наверняка порекомендуют своим коллегам из других фирм. Поэтому развивайтесь по индивидуальному плану, «прокачивайте» свои сильные стороны, учитесь корректировать деструктивные модели поведения, четко опирайтесь на свои мотивы и ценности. Если вы при этом профессиональны, у вас уже есть хороший опыт, вы понимаете, как строить отношения с руководителем и с подчиненными, тогда вас однозначно ждет успех.

Итак.

В этой главе мы поговорили о том, как строить отношения с руководителем, как использовать его ресурс для нашего продвижения, как стать Боссу Другом.

Как подавать на «приборную панель» данные, которые помогают ему принимать решения.

О том, как соблюдать нужную дистанцию с руководством и уметь без расспросов понимать мотивы и ценности вашего Босса.

О том, как не стать человеком-«не получится» и тем самым не похоронить свою карьеру и как с помощью правила «Четырех П» докладывать о проблемах, чтобы это работало на ваш результат.

Глава 3. Я и коллеги

• Коллеги тоже влияют на продвижение.

• Союз – это взаимодействие тех, кто связан общностью интересов, взглядов.

• Союзник – тот, кто содействует, помогает друг другу в работе на общий результат.

• Большинство союзов распадается, потому что никто не готов взглянуть на ситуацию глазами другого человека.

• Планировать, распределять и использовать ресурсы – основные задачи Союзников.

• Союзниками вам могут быть многие люди, не исключено, что вообще все руководители вашего уровня.

• Тот, кто сумеет «приручить» энергию конфликта, получит много выгод.

• При компромиссе само название «ни нашим ни вашим» говорит о том, что теряют оба.

• Обмен – это лучший способ снять разногласия.

Я и коллеги: сотрудничество

Мы узнали, от чего зависит карьера и как найти «инструкцию по применению себя», рассмотрели непростые, но важные отношения «Я и Босс». Теперь перейдем в горизонтальную плоскость, где мы взаимодействуем с людьми, равными нам по статусу.

На первый взгляд может показаться, что они не влияют на ваше продвижение. Сидят в своем департаменте, решают далекие от ваших компетенций вопросы. Какое отношение они имеют к вашему профессиональному развитию или росту дохода? Оказывается, непосредственное!

…Производственная компания обратилась к нам, чтобы разрешить конфликт между двумя департаментами. Заказчики просили нас организовать мероприятие и собрать на нем персонал двух конфликтующих департаментов, чтобы наладить коммуникацию между ними.

Конечно же, причиной недопонимания были плохие коммерческие результаты компании. Продукция плохо продавалась. Департамент, который занимался сбытом, желал разделить за это ответственность с подразделением, которое производило эти активы, в IT-компании они были интеллектуальные. Руководитель департамента продаж обвинял производственников в том, что они не предоставляли точную информацию о процессе и нюансах производства, об особенностях предлагаемых компанией решений. «Вы чем-то занимаетесь, что-то генерируете, у вас что-то происходит, но мы об этом не знаем, – жаловался он. – От нас требуют продаж продуктов, а мы даже не понимаем, с чем имеем дело». Толковый продавец пытался достучаться до коллег, потому что ему надо было продавать, а он не мог показать свой KPI.

Руководитель производственного департамента по настоянию начальства несколько раз встречался с продавцами. Он пытался объяснить, какими разработками они занимаются, но информация не доходила до слушателей. Изъяснялся он плохо, хоть и руководил несколькими сотнями человек. Продажи продолжали падать, а конфликт между департаментами разгорался. Смысл его можно передать так: «Это вы плохо продаете». – «Нет, это у вас такой продукт, который невозможно продать».

Когда мы начали исследовать проблемное поле, я задал заказчику достаточно острый вопрос: а если бы на месте руководителя производственного департамента оказался другой человек, ситуация бы изменилась? Со мной деликатно согласились – действительно, дело в одном человеке. Тогда, возможно, вопрос решается кадровой перестановкой? Зачем тогда нужны внешние провайдеры, которых приглашают провести стратегическую сессию?

Оказалось, что по политическим причинам, которые мне, разумеется, не назвали, этот человек в компании нужен. Вряд ли кто-то его сместит, даже несмотря на то, что он уходит от ответственности, что-то обещает и не выполняет, не умеет толком объяснить позицию своего департамента. Однако в его команде собрались настоящие профессионалы высокого уровня, они способны выдавать блестящие решения, и дело только в том, считали наши заказчики, чтобы добиться эффективного взаимодействия между сотрудниками.

Тогда было принято решение не налаживать коммуникацию между лидерами, потому что она сбоила, а дать возможность договориться людям на более низком уровне без участия руководителей департаментов. Это получилось. Причем у нас не было цели отстранить руководителей или забрать у них полномочия. Просто мы предложили обсудить те вопросы, которые можно решить на уровне подчиненных, чтобы тема не «буксовала».

Мы организовали мероприятие оригинальным образом. Не собрали людей в офисе, а устроили однодневную сессию и вывезли сотрудников в специальный лабиринт, который находился на минус третьем этаже под землей, чтобы научить людей разговаривать друг с другом. Провели сессию. Коллеги должны были пройти игровой квест в этом лабиринте. 30 человек разделили на 6 команд, причем в каждой команде были представители обоих департаментов. Они выполняли задания, зарабатывали игровые деньги. По итогам квеста выяснилось, что люди способны договариваться, достигать результатов, решать сообща сложные проблемы.

После игры мы сказали именно это: