Читать книгу "Секреты развития. Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление - Кадирбай Рятов"

Риск изменения замыслов конкурентов. Неспособность организации своевременно реагировать на изменения предпринимательских замыслов, управленческих решений и действий своих конкурентов, т. е. предлагать рынку продукты, обладающие новыми свойствами, характеристиками и качеством, несет в себе риск потери результативности организации в пользу ее конкурентов.

Пример. С появлением цифровой фотографии большая часть прежних клиентов компании Kodak стала покупателями продуктов Canon, Sony, Nikon, Panasonic и т. д.

Неопределенность будущих изменений. Организации, как и люди, не способны предвидеть, какие изменения в микро– и макросреде произойдут в обозримом будущем. Владельцы и менеджеры могут лишь предполагать, прогнозировать, рассчитывать, допускать или угадывать вероятность наступления тех или иных событий, а также их место, время, характер, масштабы и продолжительность. Поэтому принятие управленческих решений «впрок», до наступления ожидаемых изменений, в условиях полной или частичной неопределенности всегда будет сопряжено с риском – прогнозы и ожидания могут не оправдаться, а замыслы и решения – оказаться ошибочными.

Пример. Ипотечный кризис США 2007 года, а также разразившийся вслед за ним глобальный финансовый кризис привели к затяжному коллапсу мировой экономики, который заставил многих предпринимателей отказаться от ранее намеченных планов. Тогда наступил период доминирования совершенно других планов: антикризисных мер, реструктуризации долгов и активов, сокращения производства и оптимизации затрат.

Рост динамики внешних изменений. Динамика изменений, происходящих во внешней среде, с каждым годом растет. Это значит, что растет и частота их воздействия на организации. Чтобы обеспечивать результативность и эффективность, необходимо быстрее реагировать на эти воздействия, чаще принимать решения. Это создает дополнительные риски, расходы и увеличивает нагрузку менеджеров и персонала.

Пример. Финская Nokia долгое время удерживала лидерство в сегменте сотовых телефонов. Когда основная масса потребителей стала отдавать предпочтение смартфонам, лидерство захватили Apple, Samsung, LG, HTC и Sony. Динамика, с которой начали появляться новые модели iPhone от Apple и Galaxy от Samsung, серьезно усугубили положение Nokia. Стремясь вернуть свои позиции на рынке, Nokia вкладывает огромные средства в создание новых продуктов, а также в продвижение их на рынок, каждый раз рискуя проиграть очередной раунд конкурентной борьбы.

Ограниченность времени для принятия решений. Органам управления приходится работать в режиме постоянного реагирования на происходящие во внешней среде изменения – принимать управленческие решения и организовывать их исполнение. Время, которое владельцы и менеджеры организации отводят на это, невозможно бесконечно растягивать.

Глава 5. Текущее (инновационное) развитие

5.1. Принципиальная схема развития организации

Любое развитие начинается с планирования организационных изменений. Чтобы определить, что менять, каким образом и когда, необходимо знать текущее состояние компании. И прежде всего насколько она результативна и эффективна.

Для такой оценки необходимы точные данные, как менялись объемы производства и продажи продуктов, а также прибыль компании в течение нескольких отчетных периодов (месяцев, кварталов, полугодий, лет). Сравнивая их с плановыми ожиданиями, владельцы и менеджеры могут отнести свою компанию к одной из следующих пяти групп:

1. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Ничего менять не надо.

2. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Но для дальнейшего роста нужны организационные изменения.

3. Бизнес результативен, но не эффективен. Мы достаточно производим и продаем, но хорошей прибыли нет.

4. Бизнес не результативен, но эффективен. Мы мало производим и продаем то, что приносит хорошую прибыль.

5. Бизнес не результативен и не эффективен. Мы мало производим и продаем, но это не приносит хорошую прибыль

Принадлежность к последним четырем группам подразумевает необходимость развития компании – проведения мероприятий, способствующих росту ее результативности и (или) эффективности. В этой связи возникает вопрос, каким развитием следует заниматься каждой из этих четырех групп – текущим (инновационным) или стратегическим (системным)?

Владельцы и менеджеры компаний из второй группы считают свой бизнес результативным и эффективным, они получают ту прибыль, которой ожидают. Вместе с тем они понимают, что к будущим вызовам внешней среды нужно готовиться уже сегодня. Необходимы организационные изменения – планомерное обновление ценностей, технологий, структуры, системы управления, персонала и ресурсов. Отсюда следует вывод, что компаниям из второй группы следует осуществлять стратегическое (системное) развитие. Да и прибыль, без которой такое развитие невозможно, у них есть.

Совершенно другая ситуация у компаний, относящихся к третьей, четвертой и пятой группам. У компаний из третьей группы проблемы с эффективностью – они достаточно производят и продают, но это не приносит ожидаемой прибыли. Компании четвертой группы имеют проблемы иного характера – они мало производят и продают. И хотя то, что им удается произвести и продать, приносит неплохую прибыль, в целом для компании она слишком мала. И совсем тяжелая ситуация у компаний пятой группы. Они мало производят и продают, и то, что им все-таки удается произвести и продать, не приносит ожидаемой прибыли.

Как показано на рис. 42, для того чтобы компания могла приступить к планомерному системному развитию, например, к трансформации своей функциональной модели из состояния ФМ1 в состояние ФМ2, она должна обладать необходимыми для этого финансовыми возможностями. Они могут появиться, если посредством внедрения инноваций в текущую деятельность компания сможет извлекать необходимую прибыль.

Другими словами, если владельцы и менеджеры, оценив текущее состояние своей компании, относят ее к третьей, четвертой или пятой группе, следовательно, она нуждается в инновациях в четыре компонента производства и продажи продуктов: целевые интересы, бизнес-план, алгоритм и контент. Такие новшества могут привести к росту результативности и эффективности. Разрабатывая и внедряя инновации, компания реализует потенциал каждого из шести элементов своей функциональной модели, извлекает максимально возможную прибыль, без которой дальнейшее системное развитие практически невозможно.

5.2. Инновации в четыре компонента производства и продажи

Итак, предположим, организация создает, производит и продает продукты, результативность и (или) эффективность которых не устраивает ее владельцев и менеджеров. Стремясь к инновационному развитию, они ищут способы извлечения максимальной выгоды из текущего состояния функциональной модели организации. Другими словами, используя ценности, технологии, структуру, систему управления, персонал и ресурсы организации, хотят разрабатывать и внедрять инновации, приводящие к росту ее результативности и (или) эффективности.