Читать книгу "7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством - Роберта Чински Мэтьюсон"

class="p1">Одна женщина оказалась особенно упорной. Ее звали Мелани. Видимо, она дозвонилась до меня в один из удачных дней, и я согласилась пообедать с ней. На встрече она предложила мне идеи, которые не вызвали у меня энтузиазма, но она продолжала упорно строить со мной отношения. Много лет спустя она сказала мне, что после нашей встречи она пришла к своему боссу и решительно отказалась работать со мной. К счастью для нас обеих, он посоветовал ей попробовать еще раз и назначить вторую встречу со мной. Я говорю «к счастью для нас обеих», поскольку мы нашли способ сотрудничать и до сих пор дружим. Этого никогда бы не произошло, если бы мы не преодолели наши разногласия.

Вот в чем дело. Многие не понимают, что трения – это на самом деле хорошо. Они показывают, что человек достаточно заинтересован в данном вопросе, чтобы спорить с вами. Сравните это с ситуацией, когда человек соглашается с вами просто потому, что не хочет конфликтовать. Его совершенно не занимает то, что вы говорите. Он просто хочет покончить с этим разговором как можно быстрее.

Разногласия на работе также могут повысить уровень удовлетворенности работой, хотя это кажется нелогичным. Представьте, что вы работаете в организации, где запрещено выражать несогласие. Вы обязаны выполнять то, что вам говорят, даже если эти поручения кажутся бессмысленными. Вы винтик в системе, не более того. Сравните это с работой в организации, где сотрудников поощряют и вознаграждают за то, что они уважительно выражают несогласие. Некоторые компании, например Amazon, активно ищут сотрудников, которые не боятся оспаривать статус-кво. Поощрять новые идеи и даже споры важно для инновационной компании. Подобная атмосфера стимулирует намного лучше, чем когда вас просят оставлять свое мнение при себе.

А теперь вам лучше слышно?

Помните старую рекламу мобильных телефонов, где актер кричит «А теперь тебе лучше слышно?» и ищет место, где лучше ловит сеть? Именно так выглядят многие разговоры на работе – два человека громко кричат друг на друга в надежде, что собеседник все-таки поймет их и изменится.

Вам иногда кажется, что вы четко и ясно выражаете свою мысль, а потом видите, что собеседник понял все по-другому? Такое часто случается. Думаю, даже чаще, чем следовало бы. Потому что мы заняты тем, что обдумываем свой ответ, и не обращаем внимания на то, как собеседник воспринимает наши слова.

Что собеседник слышит в ваших словах, целиком и полностью зависит от его точки зрения, мировоззрения, жизненного опыта. Я уже рассказывала, что в начале моей карьеры у меня была такая неприятная встреча с начальством. Как вы помните, «поговорить» нам так и не удалось (по крайней мере, с моей точки зрения). Этот эпизод оставил мне посттравматическое стрессовое расстройство, и с того дня я сжималась от страха и ждала худшего, когда слышала «Поговорим?»

И когда мне самой приходилось обсуждать с сотрудниками неприятные темы, я понимала, что кто-то до меня уже вел с ними такие разговоры. Конечно, я не знала, получили ли они травму после этого опыта, как я. Но я уверена, что прошлый опыт человека совершенно точно влияет на то, как он воспринимает мои слова. Обсудим, как выражаться, чтобы вас слышали четко и ясно.

Выражайтесь прямо

В попытке пощадить чувства человека мы еще больше сбиваем его с толку. Когда менеджер говорит своим сотрудникам, что им надо изменить отношение к работе, – это яркий пример отсутствия прямоты и ясности, людям приходится гадать, что он имеет в виду. Моя первая реакция, когда клиент говорит мне такое, – «Что он хочет этим сказать?», и я уверена, сотрудник, который слышит эти слова от начальства, думает точно так же.

Тогда я спрашиваю клиента: «Если поведение ваших сотрудников изменится, в чем это будет выражаться? Что конкретно они бы делали сегодня, чего они не делали полгода назад? Что вы должны увидеть и услышать, чтобы убедиться, что их отношение к работе стало намного лучше?»

Я призываю их выражать свои мысли конкретнее и перечислить действия, которые будут свидетельствовать о переменах к лучшему. Например, на собраниях сотрудники будут хвалить друг друга за проделанную работу и ценить идеи своих коллег. Они будут проявлять инициативу и брать на себя решение задач, вместо того чтобы ждать, когда им что-то поручат. Они будут чаще улыбаться, общаясь с клиентами. Чем конкретнее вы формулируете свои ожидания относительно поведения сотрудников, тем лучше. Так они будут точно знать, по каким критериям вы оцениваете их достижения.

Осторожно выбирайте слова

Лидеры часто рассказывают мне, как они обсуждают сложные ситуации на работе, и эти разговоры, как правило, начинаются примерно так: «Вы не сделали то, что я просил сделать». Слово «вы» зачастую приводит к тому, что у собеседника срабатывает защитная реакция. Представьте, как изменится диалог, если лидер начнет его так: «Видимо, я выразился недостаточно ясно». Это наверняка вызовет интерес у собеседника, и он более благосклонно воспримет то, что вы собираетесь сказать.

Первый вариант перекладывает вину за недопонимание на вашего сотрудника, а второй вариант указывает на то, что во всем виноват инициатор разговора. На первый взгляд, это несущественно, но обратите внимание: в первом случае вы нападаете на человека, а во втором готовы взять на себя хотя бы часть ответственности за сложившуюся ситуацию. Обсуждая проблемы, воздержитесь от слова «вы». Вместо «Вы подводите коллег, когда опаздываете на работу» скажите «Дело в том, что, когда вы опаздываете, вашим коллегам приходится отдуваться за вас». Первый вариант сразу вызывает защитную реакцию, а второй помогает собеседнику понять, как его поведение влияет на других и почему важно исправить его.

Придерживайтесь фактов

С фактами сложно спорить, поэтому лучше придерживаться неопровержимых доказательств. Отметьте поведение сотрудника, которое задокументировано или может быть подтверждено свидетелями, и любой ценой избегайте слухов и домыслов. Многие люди мастерски уклоняются от ответственности. Если вы предъявите им то, что не является фактом, они тут же переведут разговор на другую тему и собьют вас с мысли. Допустим, вы менеджер и вам нужно обсудить проблему опозданий с одним из ваших подчиненных. Если вы скажете: «Я слышал от нескольких сотрудников, что в среду и четверг вы приехали в офис намного позже девяти», сразу начнется разговор на тему «Кто вам такое сказал?»

Что если вместо этого вы поделитесь своими личными наблюдениями? Например: «Дело в том, что вы снова опоздали на тридцать минут. В среду и четверг я заходил к вам в кабинет в девять тридцать, и вас не