Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

Под восстановление функций мозга выделяйте завершающие 15 минут «окна координации». Если окажется, что выбранного часа слишком много, попробуйте оставить 45 минут. Если ничего срочного за время «режима концентрации» вообще не возникает, то планируйте следующее погружение в работу через 15 минут, необходимых нам для отдыха и восстановления мозга. А теперь снова рассмотрим предложение о выключении всех сигналов о поступлении информационных сообщений, кроме выбранного аварийного канала. Почему это не будет разрушительно? Потому что через два часа у нас запланировано «окно координации» и мы увидим всю поступившую информацию, она никуда не денется. Более того, вы убедитесь, что за время вашего ухода «из эфира» ничего страшного не случилось, Солнце и Земля на своих местах. А все страхи – не более чем домыслы, причины возникновения которых мы уже изучили. Кстати, иногда даже немного обидно: мы перестали управлять миром, а мир этого даже не заметил. Нужно ли вводить «окна координации» для ваших подчиненных? Если им нужно работать головой, то, видимо, да. В следующих рекомендациях будет дополнительная информация, позволяющая еще лучше совместить чередование занятости и перерывов.

Рекомендации по оптимизации контактов с контрагентами

• В своем календаре отмечайте время плановой работы в «режиме концентрации» и «окна координации». Обеспечьте подчиненным, коллегам и руководителям возможность видеть ваше расписание. Если нет подходящего программного обеспечения или сервера, то вывешивайте расписание возле рабочего стола и снабдите копиями всех, кого посчитаете нужным. Правда, в этом случае отражение изменений в расписании потребует дополнительной работы.

• Опишите своему окружению удобные для вас подходы: «Прежде чем подойти к человеку, посмотрите его расписание, после чего сопоставьте срочность своего вопроса со временем ближайшего „окна координации”». Для подчиненных сделайте это правило обязательным. Также выскажите пожелание: по возможности договариваться с вами о встречах заранее (по вечерам). Мотивация: «Это позволит мне выделить вам столько времени, сколько необходимо».

• Стоит ли устанавливать для подчиненных единое чередование «режима концентрации» и «окон координации»? Возможная польза видится в том, что сотрудники будут меньше отвлекать друг друга и получат возможность одновременно решать срочные вопросы. Но мне кажется, что для конвейера такой подход уместен, а при интеллектуальной работе вреда будет больше, чем пользы. У сотрудников разная по содержанию работа и разная по комфортности продолжительность «режима концентрации». Поэтому получится излишнее обезличивание, машинизация. Правильнее предоставить людям возможность самостоятельно планировать свое время и научить их правильному режиму взаимодействия. Результат: личная свобода в рамках обязательных подходов к эффективной работе и правил взаимодействия. Это больше мотивирует и способствует развитию правильной корпоративной культуры.

• Устраняйте практику, которая позволяет назначать друг другу встречи в любое свободное время в календаре, хотя ряд программ дает такую возможность. Введите правило: обозначенное и выделенное специальным цветом в календаре «окно координации» не является свободным временем для принудительного назначения встречи. В этот период можно подойти для решения короткого вопроса, при этом максимальное время взаимодействия – не больше 5 минут, ведь он является срочным и потому не может быть направлен в почту, а с точки зрения содержания его эффективнее обсуждать лично, а не в мессенджере. Или можно подойти, чтобы сразу договориться о взаимно удобном дне/времени встречи. Их можно назначать – в виде предложения – только на еще не занятые отрезки времени в расписании. Вам, как руководителю, я рекомендую уважительно относиться к расписанию подчиненных. Вы обладаете безусловной властью и правом назначить встречу на любое удобное для вас время, вынуждая сотрудника подстраиваться и менять свои планы. Но правом этим я не советую пользоваться без очевидной необходимости. Если вам нужна встреча и вы не видите в расписании нужных окон, то правильно будет подойти к нему в его «окно координации» (или пригласить его к себе), объяснить актуальность вашего вопроса и попросить его найти возможность изменить свое расписание самостоятельно. Уважение к работе сотрудников никак не унижает вас и не приводит к потере авторитета. Наоборот, вы подаете им пример правильного подхода и мотивируете к использованию описанной технологии планирования действий. Кроме того, уважение к сотруднику – базовая форма общения для руководителя. При внедрении этого метода проконтролируйте, чтобы сотрудники не «зашили» календарь на год вперед повторяющимся ежедневно чередованием «режима концентрации» и «окон координации». Понятно, что такое расписание никак не может отражать реальные дела и оптимальное распределение времени. А зачем вам ритуально заполненный календарь, не отражающий ход событий? Зачем это им, тоже понятно: они формально выполнили ваше пожелание и будут продолжать работать как придется. Такой «прием» – одна из типичных форм сопротивления внедрению планирования.

• Назначайте каждому подчиненному регулярные плановые встречи для контроля за выполнением поручений, получения информации о новых событиях, координации возникших вопросов и делегирования новых заданий. Продолжительность встречи должна соответствовать описанному содержанию. Регулярность определяется турбулентностью происходящих событий. Базовая рекомендация: еженедельная встреча, назначенная на день и час на постоянной основе – допустим, каждый четверг с 15:00 до 16:00. Отменяйте эту встречу только в случае крайней необходимости и переносите на самое ближайшее по возможности время, так как иначе рассыпается вся управленческая цепочка. Сотрудник не должен интересоваться, будет ли встреча на этой неделе, так как знает, что если возникнет форс-мажор, то руководитель предупредит его. Такой подход позволит сотрудникам правильно сопоставлять срочность решения вопроса с возможностями для обсуждения. Допустим, я ваш сотрудник и у меня возникает вопрос, требующий обсуждения. Первым делом я прикидываю, терпит ли он до плановой встречи в четверг. Если нет, то смотрю ваше расписание для понимания ближайшего «окна координации». Если вопрос настолько срочный, что ждать «окна координации» неправильно, то я имею право обратиться к вам по оговоренному аварийному и потому постоянно включенному у вас каналу связи (об этом я расскажу чуть дальше) или просто подойти к вашему рабочему месту. Если же я обращаюсь по аварийному каналу с тем, что вполне можно было обсудить в «окне координации», или подхожу в «окне координации» с тем, что можно было обсудить в четверг на плановой встрече, то вы должны обучить меня методике оценки приоритетов. Я считаю, что умение правильно оценивать срочность вопроса – одно из базово необходимых каждому сотруднику. Иначе вас будут дергать по пустякам, а действительно срочные темы будут, наоборот, проваливаться. И это, увы, типичная проблема – хронофаг, вызванный отсутствием правильных подходов. Многие авторы призывают руководителя всегда «держать дверь открытой», так как, мол, вы не сможете оказывать содействие своим подчиненным, когда они в этом нуждаются. Мое же мнение: дверь, может быть, кстати, условная, должна быть открыта для исключительно срочных вопросов, и вот тут вполне уместна уже обсуждавшаяся идея «24 ∙ 7». Или если вы диспетчер центра чрезвычайных ситуаций. В остальных же случаях лучше использовать описанные выше подходы к оптимизации взаимодействия.