Читать книгу "Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения - Айра Чейлефф"

Поставим себя на место сотрудников отдела по связям с общественностью. Вы занимаетесь своими делами. У вас есть целая куча обязанностей: нужно кому-то звонить, писать заявки, искать информацию.

Вдруг ваш непосредственный начальник врывается в комнату и говорит что-то вроде:

«Народ, у нас ЧП. Никто не пришел на пресс-конференцию, а Чиновник [главная шишка в федеральном агентстве] через пять минут должен выступать. Мы не можем сплоховать. Спускайтесь в зал и займите места репортеров! И придумайте, какие вопросы ему задать. Не слишком сложные. Пожалуйста, скорее. Он в нетерпении! Я немедленно должен к нему вернуться!»

И начальник вылетает из комнаты.

Все в некотором изумлении. Ничего подобного раньше не бывало. Ваши профессиональные инстинкты подсказывают, что это неправильно. Но ситуация в целом – отсутствие прецедентов, срочность и тот факт, что она касается самого босса, – не располагает к рассуждениям и вводит в замешательство. Может, это действительно важно? Некоторые коллеги берут ноутбуки и направляются в конференц-зал, и вы нерешительно, но добросовестно следуете за ними.

Эта ситуация с липовой прессой не угрожает ничьей жизни. Однако, когда историю широко осветили реальные журналисты из уважаемых СМИ, агентство было посрамлено. Его глава мычал и мямлил объяснения и потерял положение в профессиональном сообществе. Репутация сотрудников отдела по связям с общественностью оказалась запятнана, и им долго пришлось ее восстанавливать.

Это реальный, хоть и абсурдный пример необдуманного решения. Порой на нас внезапно обрушиваются приказы, которые скорее навредят, чем кому-то помогут. И именно в такие моменты, когда мы потрясены полученными указаниями, требуются душевные силы и выдержка – чтобы сделать паузу, обдумать ситуацию и определить, какие есть варианты.

Это подводит нас к труднопроизносимой теме: когнитивный диссонанс. Что означает этот психологический термин?

Когда у нас есть определенные убеждения и мы вдруг сталкиваемся с информацией, которая им противоречит, наш разум пытается устранить диссонанс двух несовместимых позиций. При этом обычно изначальные убеждения мы не меняем. Каким образом? Мы заметаем новые данные под метафорический коврик, считаем их «неправдоподобными», обесцениваем, придумываем рациональные объяснения, почему изначальное убеждение должно быть верным. Диссонанс – неприятное состояние. Оно дисгармонично, оно угрожает цельности, действует нам на нервы.

Нам хочется уменьшить неприятный диссонанс. Чаще всего мы рационализируем и сбрасываем со счетов новую противоречивую информацию. А вместо этого нам нужно замечать признаки диссонанса, позволять себе их чувствовать. Только выдержав диссонанс и внимательно исследовав причины его возникновения, можно найти верный ответ и занять принципиальную позицию.

Позволит ли собака-поводырь человеку сойти с тротуара или нет, исправить ошибку она не сможет. Лучше остановиться и вместе оценить риски, чем поддаться когнитивному диссонансу и рационализировать их.

Когнитивный диссонанс. Собака знает, что машины шумят. А электромобиль выезжает из-за угла бесшумно, так что, может, это не машина, то есть это не та ситуация, в которой меня учили останавливаться. А я должна делать, как меня учили: выходим на дорогу. Хрясь!

Преодоление когнитивного диссонанса. Машины шумят, а приближающийся объект бесшумен. Но он все равно приближается. Я остановлюсь, пока мы не выясним, что это, и не примем безопасное решение.

Ситуация в отделе по связям с общественностью возникла внезапно. В отличие от собаки-поводыря команда не сделала паузу, чтобы изучить причины возникновения когнитивного диссонанса. Собака замедлила шаг и оценила ситуацию. Сотрудники отдела рационализировали происходящее и выполнили необычный приказ. Хрясь!

Понимание реальных рисков

У человека из команды «человек и собака-поводырь» сложная жизнь. Ему нужно беспокоиться о деньгах, здоровье, других людях и прочем. Собаке не понять тонкостей работы с клиентами; того, как строгий начальник оценивает своих подчиненных; сложной экономической ситуации, при которой потеря клиента или работы может поставить под угрозу безопасность жизни человека. А эти опасения вполне реальны.

Собака заботится о физическом благополучии человека, которому служит. Если тот пострадает или даже погибнет, его заботы будут уже не важны. Не понимая сложных аспектов его жизни, собака тем не менее помогает ему избегать самых важных рисков. Какие выводы мы можем на этом основании сделать?

Посмотрим, что случилось с Бетти Винсон.

Если вам достаточно много лет, возможно, вы помните историю компании WorldCom и ее генерального директора Берни Эбберса. Компания совершила масштабное мошенничество – на $3,8 млрд; Эбберса приговорили к 25 годам тюремного заключения. Но вы вряд ли вспомните Бетти Винсон. Она работала четырьмя этажами ниже мистера Эбберса – занимала должность менеджера в бухгалтерском отделе и в лучшие месяцы зарабатывала в разы меньше, чем он и его ближайшие помощники. Но все равно угодила за решетку.

Бетти Винсон работала усердно и старательно, поднималась вверх по карьерной лестнице. Она была благонадежна, часто задерживалась допоздна, чтобы закончить работу. У Бетти были муж, дети, она болела за дочь на футбольных матчах и еще занималась волонтерством. Они с мужем гордились, что поддерживают красоту и порядок в своем доме и саду. Иными словами, она была похожа на нас с вами; или, если вы еще молоды, – на вас в будущем, когда вы станете постарше и обретете профессиональную зрелость и финансовую стабильность.

Однажды непосредственный руководитель Бетти попросил ее «сойти с тротуара». Компания WorldCom испытывала финансовые затруднения и не хотела, чтобы об этом прознали на Уолл-стрит. Поэтому начальник ее начальника приказал тому похимичить с деньгами – большими деньгами (больше $750 млн), – чтобы скрыть настоящее положение дел. Начальник Бетти, в свою очередь, передал распоряжение своей подчиненной.

Сначала она отказалась. Такая операция нарушала правила бухгалтерского учета. Это могло привести к беде. Бетти сообщила о своих сомнениях начальнику. Тот убедил ее, что высшее руководство знает о проблеме и хочет, чтобы эту операцию провели ради компании. Сам начальник тоже поначалу сомневался, но ему объяснили, что это разовое действие, которое больше не повторится. И у Бетти, и у ее начальника возник когнитивный диссонанс. Информацию, которая не вписывалась в картину, просто отодвинули в сторону мановением руки высшего руководства. Ведь директора – люди умные, и, конечно, они не поступят глупо! Бетти Винсон «вышла на проезжую часть» – подправила цифры в бумагах.

Когда скорректированные данные готовились к публикации, Бетти чуть было снова не «вернулась на тротуар»: она хотела уволиться, даже написала черновик заявления об уходе. Но не ушла. В конце концов, у нее была очень хорошая работа в крупной компании. Просто у этой компании был сложный период. Бетти платили больше, чем мужу. Если бы она оставила WorldCom и не нашла новой работы, под угрозой оказался бы их образ жизни, их ипотека, их медицинская страховка. Заметьте, что похожим образом рассуждали и Эбберс с подельниками, хотя и на своем уровне. Они тоже не хотели рисковать финансовой ценностью компании и собственными финансовыми портфелями. В команде руководителей и бухгалтеров не нашлось человека, который бы верно оценил настоящие средне- и долгосрочные риски принятых решений. Все они «вышли на проезжую часть».