Читать книгу "Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения - Айра Чейлефф"

Порой, чтобы озвучить свои опасения, вам хватит мужества лишь на смягчающие формулировки. Но когда риски велики, а возможностей для их снижения мало, вы должны найти в себе храбрость льва. Может, рычать не стоит, но нужно хотя бы твердое «Подождите! Обратите внимание! Вы упускаете из виду серьезную опасность в этой ситуации».

Вы должны заявить о своем несогласии достаточно уверенно, чтобы вынудить лидера заново оценить ситуацию, прежде чем двигаться вперед. Экипажи авиакомпаний и хирургические бригады проходят обязательное обучение правильному поведению в таких ситуациях. Если вы можете организовать такое обучение в своей организации, сделайте это. Если нет, упражняйтесь самостоятельно, чтобы ваш голос был услышан, когда это потребуется. От этого зависит многое – а порой и вообще всё.

Вот простое упражнение для вас или вашей команды: представьте ситуацию, в которой решение принимают люди рангом выше вас. Вы считаете, что они не учитывают значительный риск. Попробуйте сознательно привлечь их внимание к проблеме: сначала используйте смягчающие формулировки, а по мере необходимости проявляйте настойчивость. Это поможет вам понять разницу в использовании речевых оборотов. Произнесите следующие фразы:

Я знаю, что я здесь новенький и могу не владеть всей информацией, но мне кажется, мы должны учесть некоторые риски.

(самая мягкая формулировка)

Возможно, я нечетко выразил свою мысль, позвольте, я попытаюсь еще раз. У меня вопрос: учли ли мы риски, связанные с ______________?

(мягкая формулировка)

Учитывая услышанное, я переживаю, что ________________ влечет за собой риски, которые требуют обсуждения, прежде чем мы двинемся дальше.

(умеренно настойчивая формулировка)

Согласно имеющейся у нас информации, этот подход влечет за собой серьезный риск, и нам нужно с этим разобраться, прежде чем продолжить.

(настойчивая формулировка)

Нам нужно изменить курс немедленно, пока мы не совершили непоправимую ошибку.

(самая настойчивая формулировка)

Когда мы вернемся к обсуждению процесса социализации молодежи – в школе, религиозном воспитании и внеклассной деятельности, – нам потребуется понять, как и когда предлагать уместные для определенного возраста формулировки, выражающие несогласие с действиями старших. А пока я снова обращаюсь к вам как к целостной личности: начните уделять внимание тому, как вы – в роли родителя, учителя, тренера – выбираете уместные формы общения с детьми, другими взрослыми, авторитетными лицами на работе и за ее пределами.

Запомните следующие принципы:

1. Осознанное подчинение и осознанное неподчинение обычно проявляются в разговорной или письменной речи, а также в действиях.

2. У каждого из нас вырабатывается привычный голос – манера говорить, которую мы обрели, чтобы действовать в социальных и иерархических ситуациях. Но эта манера уместна не всегда.

3. Нужно понять, как ваш собственный голос будет звучать, когда вы говорите мягко, и как – когда настойчиво. Тогда вы сможете сознательно пользоваться им в каждой конкретной ситуации.

4. Тренируясь по-разному использовать свой голос в разных ситуациях, мы осваиваем необходимый в жизни навык максимально эффективной коммуникации.

5. У каждого из нас есть уникальные речевые привычки, ставшие частью нас. Мы можем применять смягчение и настойчивость так, чтобы это было удобно для нас и эффективно в каждой конкретной ситуации.

6. Эти навыки важны и для команд, которые постоянно работают вместе, и для команд, состав которых часто меняется, – благодаря им все члены группы научатся воспринимать настойчивость не как личную угрозу, а как предупреждение об опасности.

7. В культурах, где особенно ценится почтительность, этим навыкам должно уделяться особое внимание. Каждый член команды должен получить возможность высказаться и быть услышанным, когда это необходимо для защиты группы и тех, кому она служит.

8. Если вы не готовы говорить настойчиво, то выскажитесь как можете, чтобы дать лидеру и команде возможность оценить опасность, которую вы заметили.

9. Когда осознанное неподчинение требует действий, недостаточно просто озвучить свои опасения – но их все равно необходимо проговаривать. Исключение составляют лишь самые неотложные ситуации, требующие мгновенной реакции.

Глава 5

Понимание истинных рисков согласия

К этому моменту вы, возможно, задаетесь вопросом – и вполне оправданно, – почему я решил сравнивать собак-поводырей и людей. Собака-поводырь проявляет осознанное неподчинение перед лицом непосредственной угрозы: когда человек может шагнуть на дорогу перед движущимся автомобилем, упасть в яму, запутаться в упавшем электропроводе. Разве не проще среагировать на непосредственные угрозы сейчас, чем потом разбираться с потенциальными опасностями или нравственно неоднозначными ситуациями?

Если вы увидите, что самый главный руководитель вашей школы или организации вот-вот шагнет по невнимательности под проезжающий мимо автомобиль, вы не колеблясь воскликнете: «Осторожно!» – или даже схватите его за руку. Начальник, которого вы тем самым спасете от травмы или даже смерти, скорее всего поблагодарит вас. Тут нет ничего сложного: кто-то подвергается внезапной опасности, вы действуете инстинктивно, и ваш поступок получает высокую оценку. Так полезна ли эта метафора в более сложных ситуациях, когда начальник не разделяет вашей оценки рисков?

Я думаю, что да. И не в одном отношении. Давайте разберемся.

Внезапность ситуации

Вот пример с пресс-конференции одного федерального агентства. Люди не гибнут от пресс-конференций. Она была организована в последний момент и должна была вот-вот начаться. Такие мероприятия обычно проводят, чтобы донести до публики некую информацию, сформировать определенное представление о проблеме, представить компанию и ее лидеров в выгодном свете. Но на этой пресс-конференции организация и ее руководство выставили себя в невыгодном свете. И все потому, что в кризисной ситуации никто не проявил осознанного неподчинения.

Объявление о пресс-конференции разослали слишком поздно, чтобы привлечь желаемое внимание СМИ. В такой ситуации разумным было бы объявить о переносе события на другую дату. Вместо этого у какого-то умника родилась чудная идея. Сотрудникам отдела по связям с общественностью этой организации приказали занять пустые места в зале, предназначенные для журналистов, и задавать вопросы главе агентства, изображая аккредитованную прессу.

Причин, почему это решение было плохим, просто не счесть. От хорошего лидера требуется в первую очередь выстроить доверительные отношения с теми, кому он служит. Следовательно, главная задача сотрудников отдела по связям с общественностью – поддержание этого доверия и сопротивление любым попыткам его подорвать. Приказав им участвовать в откровенном обмане, от них фактически потребовали скомпрометировать компанию в глазах СМИ, отношения с которыми строятся на взаимной честности. К тому же обычно профессиональные журналисты в любом городе или отрасли – это довольно узкая группа людей, и все хорошо друг друга знают. Реально присутствовавшие в зале аккредитованные журналисты просто не могли не заметить обмана. И зритель, посмотревший пресс-конференцию несколько часов спустя – ведь в нашем веке все снимается на видео, – наверняка с недоверием отнесся бы к государственным служащим, изображающим независимых журналистов. Тем не менее приказ был отдан.