Читать книгу "Zag: манифест другого маркетинга - Марти Ньюмейер"

Последняя опасность – запутанность. С ростом портфеля бренда то, что сначала кажется упрощением процесса построения бренда, впоследствии заканчивается только его усложнением. Множество сегментов, множество продуктов и расширений, различные конкурентные группы и запутанные каналы распространения могут легко привести к возникновению неэффективного чрезмерно раздутого портфеля брендов с осложненным процессом управления. Людям свойственно добавлять, а не отрезать, но ключом к созданию сильных портфелей является именно уменьшение – отсечение брендов и суббрендов, не поддерживающих ваш заг.

Управление портфелем брендов требует определения ясных ролей, взаимоотношений и границ каждого из брендов. Необходимо жертвовать прибыльными потоками, которые могут расфокусировать бренд. Также нужно хорошо чувствовать клиентов и то, каким они позволят быть вашему бренду. «Как бы провокационно это ни звучало, – говорит Хельмут Панке, один из руководителей BMW, – но самое сложное в создании бренда – уметь говорить “нет”».

Итак, теперь мы готовы к открытию винного бара. Основатели уверены в четкости, ясности, направленности и рыночном потенциале своего заг. Им еще предстоит принять множество важных решений, но теперь в их распоряжении есть мощный инструмент, который позволит им выравнивать бренд и поддерживать прибыльность бизнеса еще долгие годы.

С чем вас и поздравляю!

Часть III: Обновление своего «заг»

Камень, ножницы, бумага

Если вы хотите создать новый бренд, по типу нашего винного бара Bibli, то можете прекратить на этом чтение – у вас достаточно информации, чтобы запустить процесс создания своего заг. Но если вы хотите репозиционировать ваш бренд или вам интересно, куда дальше двигаться после его создания, то этот раздел книги поможет вам понять, как и когда стоит обновлять свой заг по мере его движения по трем стадиям цикла конкуренции.

На семинарах по позиционированию бренда мне всегда задают такой вопрос: если фокус так важен для достижения успеха, как же многим расфокусированным компаниям удается вырасти до таких огромных размеров? Другими словами, как я могу объяснить успех General Electric, которая занимается всем: от создания электроустановок до выпуска пластиковой тары, от услуг по страхованию до организации развлечений, от выпуска электрических лампочек до легкорельсового транспорта? Или Mitsubishi, чье имя можно увидеть на 23 720 различных продуктах и предложениях, начиная с отрасли автомобилестроения, авиации и космоса, текстильной и табачной промышленности, банковского дела и заканчивая выращиванием брокколи?

Факт (такой же мощный, как и принцип фокуса) в том, что компании с различными степенями фокуса могут сосуществовать на рынке. Легче всего можно понять, как это работает, на примере детской игры «камень, ножницы, бумага».

Помните, как в нее играть? Ножницы разрезают бумагу, бумага накрывает камень, камень ломает ножницы. У каждой позиции есть свои сильные и слабые стороны. Создан сбалансированный цикл конкуренции.

История бизнеса показывает, что процветают обычно те компании, которые пребывают в стабильном состоянии, при котором бизнес-среда достаточно предсказуема и сотрудники уверены в том, что они делают. В теории самоорганизации – части теории хаоса, изучающей порядок, который, на первый взгляд, спонтанно возникает в сложных системах, – эти стабильные состояния называются точками притяжения. По мере роста компания начинает притягиваться к одному из трех состояний, которые мы можем назвать «камень, ножницы или бумага».

«Компании-ножницы» – это стартап или небольшой бизнес, чаще всего владеющий одним брендом. Отличаются очень четким фокусом. Они ведут конкурентную борьбу, отрезая себе кусочек белого пространства на рынке, где доминируют гораздо более крупные «компании-бумаги», которые либо слишком заняты, чтобы замечать подобное, либо слишком медленны, чтобы реагировать.

Когда «компания-ножницы» становится успешной и начинает расти, она превращается в «компанию-камень» – организацию средних размеров, в распоряжении которой имеется большее число брендов и меньший фокус.

Определяющей характеристикой таких компаний обычно является не столько фокус, сколько способность поймать момент и динамика. «Компании-камни» процветают, сокрушая «компании-ножницы», у которых недостаточно ресурсов, чтобы бороться с ними лицом к лицу.

По мере роста «компании-камня» ее динамика снижается, и в конце концов она превращается в «компанию-бумагу». «Компании-бумаги» отличаются своими огромными размерами, еще бо́льшим количеством брендов и меньшим фокусом, им удается выживать за счет сетей и ресурсов для сдерживания «компаний-камней».

И так все идет по кругу.

Наблюдая за циклом конкуренции, можно сделать следующие выводы: 1) компании имеют тенденцию к развитию по часовой стрелке, от ножниц к камню, от камня к бумаге; 2) конкурируют они против часовой стрелки – бумага накрывает камень, камень ломает ножницы, ножницы режут бумагу; 3) промежутки между стабильными и нестабильными состояниями – это периоды времени, когда изменения не только возможны, но и необходимы.

Теперь давайте более подробно рассмотрим методы, используя которые компания каждого вида сможет извлечь наибольшую выгоду из своего характерного преимущества.

Фокус ножниц

В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе»[16] Клейтон Кристенсен и Майкл Рейнор выделяют два типа инноваций: устойчивые, которые вызывают постепенные поэтапные улучшения существующих предложений, и прорывные, которые пытаются найти новые рыночные пространства и чаще всего используют менее дорогие и изначально воспринимаемые как недостаточно хорошие продукты или услуги. Именно фокус на прорывные инновации позволяет «компаниям-ножницам» обойти «компании-бумаги» на маневре.

Почему же «компании-бумаги» не контратакуют своими собственными прорывными предложениями? Из‑за «асимметричной мотивации». Когда компания переходит в верхние эшелоны рынка, бо́льшая часть приращенной выручки падает в чистый доход. Когда компания двигается на дешевый рынок, то меньшая часть приращенной выручки переходит в чистый доход. Большие компании не могут получать большую прибыль на зарождающихся и развивающихся рынках, поэтому они проходят мимо них.

Компания eBay показала хороший пример использования прорывных инноваций – она стала «мировым онлайн-рынком» до того, как мир понял, что ему нужен такой. eBay преуспевала, будучи «компанией-ножницами» на протяжении доброй половины десятилетия. По наблюдению Маргарет Уитмен, «молодые компании обладают отличным фокусом».