Читать книгу "Zag: манифест другого маркетинга - Марти Ньюмейер"

Очень часто расширения – это ответ на наболевшие вопросы компании, например: у нас есть клиенты, что еще мы можем им продать (Virgin)? У нас есть возможности, что еще мы можем произвести (General Electric)? У нас есть бренд, на какой еще рынок мы можем его вывести (Disney)? Как только компания переходит от одного предложения к линейке предложений, у нее появляется портфель брендов.

Существуют две основные модели организации портфелей брендов. Первую можно назвать «дом брендов» – когда компания использует на рынке несколько отдельных торговых марок. В этом случае на рынке получают известность несколько индивидуальных брендов, а сама материнская компания остается за кулисами (Procter & Gamble). Вторая модель «брендовый дом»: компания сама является брендом, а ее продукты и услуги – лишь его разновидностью (Hewlett-Packard).

Преимущество «дома брендов» состоит в том, что каждый бренд может самостоятельно бороться на своих условиях, не стесненный статусом материнского бренда. Недостаток: в каждый бренд необходимо отдельно вкладывать деньги, отдельно строить его и управлять им.

Преимущество «брендового дома» состоит в том, что все продукты и услуги могут разделять единый бюджет, клиентов и позицию на рынке. Недостаток: не все предложения получат равную выгоду от бренда, и конкуренты легко смогут обойти стратегически слабые предложения.

Обе модели могут быть крайне эффективны. Все зависит от отрасли, конкурентной среды и ви́дения компании. Наименее эффективной моделью будет являться та, которая совмещает в себе элементы двух подходов. Оставляя портфель брендов в «тусклой середине» – ни «дом брендов», ни «брендовый дом», – вы обрекаете его на забвение после того, как сфокусированные бренды заберут всех клиентов. Для работы с обеими моделями необходим тщательный менеджмент, чтобы у каждого бренда и суббренда была определена его роль в общей цепочке продуктов.

«Рассматривать бренды в качестве обособленных элементов – это путь к оптимизации только отдельных частей системы и неэффективности», – пророчествует Дэвид Аакер. Для подробного изучения этого вопроса прочитайте его книгу «Стратегия управления портфелем брендов»[15].

Вернемся к Bibli. Основатели заранее планируют, как они будут расширять свой успех, если им удастся создать прибыльный бизнес. Построить мировое сообщество ценителей вина, которые сами будут привлекать новых клиентов? Продавать вина под собственной маркой в магазинах? Перенести бизнес-модель в другие страны, где люди интересуются вином?

Контрольная точка 17: Как вы защищаете свой портфель?

Все больше компаний понимают ценность взаимосвязанных брендов, и эпоха брендов-одиночек подходит к своему закату. Помимо ценной объединяющей силы, которой обладает портфель брендов, существует также четыре опасности, с которыми не сталкиваются одиночные бренды: вредное влияние, неопределенность, противоречие и запутанность.

Первая из четырех опасностей – вредное влияние. Это темная сторона синергии. Через связь брендов может распространяться не только преданность клиентов, но и дурные вести. Если один бренд испытывает проблемы, то в зависимости от прочности его связи с другими брендами тем тоже может быть нанесен урон. К примеру, много лет назад на шоу «60 минут» была рассказана байка о «самопроизвольном ускорении» Audi 5000 – недостоверное утверждение, которое распространилось, как огонь в лесу, и звучало во всех СМИ и в каждом дворе, разрушив репутацию не только 5000, но и всех остальных моделей Audi. У компании ушли годы на то, чтобы вернуть блеск своему бренду.

Для сравнения, если бы та же судьба выпала на долю Mini Cooper, то материнская компания BMW пострадала бы гораздо меньше. Компания соорудила защитную стену между двумя брендами, создав отдельный бренд Mini.

Поэтому выбор между созданием портфеля брендов или одиночного бренда предполагает наличие перевеса либо в пользу синергии, либо в пользу защищенности.

Неопределенность не так опасна, как вредное влияние, но встречается гораздо чаще. Она возникает, когда компании расширяют границы своих брендов, которые они сами и установили. Мне нравилась зубная паста Crest, но теперь, когда на прилавках лежит по 17 ее видов, я уже не совсем понимаю, что собой представляет этот бренд. Я лучше перейду на Tom’s Natural, чем буду пытаться разобраться, какой Crest мне подходит. По крайней мере, я знаю, что стои́т за этим брендом. Клиентам нужен выбор, но они хотят выбирать среди разных брендов, а не внутри одного.

Неопределенности можно избежать, поняв, на какой компромисс между жесткостью и гибкостью бренда вы можете пойти. Жесткость – это способность бренда закрепить определенное значение в головах людей. Гибкость – способность расширить значение, не ломая его.

Несомненно, искушению растянуть бренд практически невозможно противостоять. Компаниям необходимо расти, и в краткосрочной перспективе расширение бренда принесет прибыль. В долгосрочной же расширения могут только изуродовать бренд и запутать клиентов. Если посмотреть на все это сквозь призму системного мышления, то картинка получится примерно следующая: 1) компании необходим рост прибыли; 2) она начинает расширять бренд; 3) это приводит к увеличению выручки в краткосрочной перспективе; 4) но в долгосрочной – только расфокусирует бренд; 5) что, в свою очередь, ведет к снижению доходов; 6) из‑за чего опять возникает необходимость в увеличении прибыли и так далее. Это тупиковая петля расширения бренда. Не попасть в нее можно через фокусировку на долгосрочном перспективном мышлении.

Противоречие может возникнуть, когда компания пытается расширить бренд в глобальном масштабе. Поскольку бренды определяются клиентами, а не компаниями, клиенты в разных культурных средах могут по-разному воспринимать бренд. Бренд Disney, например, в одной культурной среде может означать «правильное развлечение», в другой – «американское развлечение», а в третьей – «культурный империализм». Расширяя географию своего портфеля брендов, Disney рискует сильно пострадать из‑за противоречивости восприятия.

Одним из способов избежать противоречий является построение отдельного бренда в каждой отдельной культурной среде, с новым названием и вызываемым набором ассоциаций. Другой путь – сфокусировать бренд с мировым именем на общем знаменателе. Hewlett-Packard хорошо продемонстрировала такой метод: ее девиз «Изобретай» дал возможность занять такую позицию, которая позволяла бренду путешествовать по всему миру, не вступать в противоречия и не подставляться под удары культурной среды.